全聯福利中心這兩年快速展店，今年有機會挑戰400店大關、營業額逼近380億元，儼然已成為國內中小型連鎖零售通路之王。由於全聯來勢洶洶，「左打超市、右攻量販」，讓量販業者不能忽視其力量。
全聯今年的開店計畫為50家，目前已經開了42家，年底前應可超越預定進度，直奔400店大關。全聯現在開店速度是每個月至少開四家，其中以南部展店數量20家最多，顯示全聯積極布局二、三級城市的態度。
2007/09/07
全聯積極布局 直奔400店大關
【新聞來源：2007/09/06 經濟日報】
全聯 挑戰400店
全聯福利中心這兩年快速展店，今年有機會挑戰400店大關、營業額逼近380億元，儼然已成為國內中小型連鎖零售通路之王。由於全聯來勢洶洶，「左打超市、右攻量販」，讓量販業者不能忽視其力量。
全聯今年的開店計畫為50家，目前已經開了42家，年底前應可超越預定進度，直奔400店大關。全聯現在開店速度是每個月至少開四家，其中以南部展店數量20家最多，顯示全聯積極布局二、三級城市的態度。
全聯福利中心這兩年快速展店，今年有機會挑戰400店大關、營業額逼近380億元，儼然已成為國內中小型連鎖零售通路之王。由於全聯來勢洶洶，「左打超市、右攻量販」，讓量販業者不能忽視其力量。
全聯今年的開店計畫為50家，目前已經開了42家，年底前應可超越預定進度，直奔400店大關。全聯現在開店速度是每個月至少開四家，其中以南部展店數量20家最多，顯示全聯積極布局二、三級城市的態度。
2007/09/05
統一超商 掌握通路開創新商機
掌握通路 致勝王道統一超商7-ELEVEN是台灣第一家，也是唯一總店數突破4,000店的連鎖企業，高達4,622店的7-ELEVEN，也是推升台灣便利商店密度位居全球第一的關鍵，龐大而綿密的便利商店體系，不僅影響民眾生活習慣，甚至改變產業結構。
30年前，台灣首度出現7-ELEVEN時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，沒想到便利商店不僅24小時營業，為達到便利性，店內銷售商品高達2,000多種，每天進出7-ELEVEN的總人次超過600萬人，平均每四個人就有一人每天到7-ELEVEN報到。
龐大銷售體系更造就統一超商在食衣住行育樂等各種商品無所不包，消費者除買個便當加飲料外，順便將信用卡帳單及水電費帳單一起繳掉；想買哈利波特第七集、中秋月餅或大閘蟹，這裡統統有。
統一超對於設店地點、商品及吸引來客方面竭盡心思，造成強大的集客力。兩年前推出的Hello Kitty全店行銷活動，還造就單月營收高達101億元的歷史新高紀錄，很多人家裡冰箱上都有Hello Kitty磁鐵；現在則是推出各種公仔，持續吸引消費者上門消費。
統一超甚至改變了整個產業結構，變成最大的雜誌零售通路、最大母親節蛋糕銷售通路、最大便當銷售通路、最大年菜銷售通路。
消費者買雜誌第一個想到是便利商店，而不是書店；要領錢，可能就會到便利商店設置的ATM，而不是找銀行。
現在600CC保特瓶裝飲料成為市場主流，就是因應便利商店貨架而設計出來的最佳尺寸，很多新商品也是先透過便利商店測試市場水溫，甚至做為廣告效果之用，然後才大量舖貨到其他通路。掌握通路就是最大贏家，甚至可以開創新的商機，統一超商就是最佳例證。
【資料來源：2007/09/05 經濟日報】
改變出版業生態 有硬仗要打
統一超商旗下擁有高見文化行銷、大智通文化物流、博客來網路書店，又將7-ELEVEN、宅急便等資源納入，充分展現將出版上、中、下游一手包的企圖心，引起出版相關業界高度重視。統一超擅長向日本取經，出版發行的經驗也是向日本兩大發行集團東販與日販看齊。統一超策略長謝健南認為，台灣出版業若能像日本一樣，有大型出版經銷集團主導，出版市場更有發展前景。
不過，台灣出版業態有根深蒂固且不易改變的交易型態，出版社、經銷商、通路之間有盤根錯節的關係，統一超想藉著整合集團資源，承攬更多出版通路，進而掌握更多的發行權，難度頗高。
目前統一超已是雜誌銷售的主要通路，許多雜誌社仰賴統一超甚深，剩下的就是書籍。現階段經銷商、出版社的結帳方式，與超商即時結帳的作法不同，因此統一超仍不敢冒進。
但未來若能解決結帳方式、庫存認定等問題，搭配物流系統以降低運送成本，統一超就可能大舉進軍出版市場，因此出版業對統一超的動態就更為關注。
【新聞來源：2007/09/05 經濟日報】
統一超揮軍 強攻文化產業
統一超商策略長暨博客來董事長謝健南昨（4）日表示，將透過全台4,600多家7-ELEVEN門市發揮集團綜效，整合旗下網路書店、出版品代理、宅配及文化物流業務，開拓全新的商機，包括書籍物流中心及每月不同雜誌訂閱業務，都將列入規劃。統一超是全台最大的雜誌銷售通路，保守估計市占率超過三成。統一超旗下大智通專營文化物流業務、高見公司專營出版品代理業務、博客來是最大的網路書店，近年來隨著統一超據點快速成長，旗下關係企業也跟著受惠與壯大。
謝健南說，統一超在文化商品有很多想法，博客來可以發展成為整個文化商品的平台，透過文化物流中心的建置，各大供應商的書籍或雜誌都可整合到物流中心內，由統一超的物流系統共同配送，供應商也可在線上查詢自己庫存書籍的數量。
謝健南強調，只要加上統一超4,600多家門市通路及集團資源，就可以化不可能為可能。例如訂閱一年的雜誌只能看同一家，若統一超做，消費者支付同樣的訂閱金額，可以每個月選擇不同的雜誌，目前這個案子還在構思中，沒有明確時間表，推出後肯定吸引消費者目光。
7-ELEVEN茶飲料成統一超獲利新藍海
【新聞來源：2007/09/03 經濟日報】
薄利多銷 再造藍海
在物價什麼都漲的年代，7-ELEVEN茶飲料以平價上市，果然一砲而紅，展現驚人的銷售爆發力。統一超這次的策略，與當年推出40元國民便當一樣，不僅價格貼近消費者的需求，也讓統一超創新的商品及價值，再度找到新藍海，將創造業績及獲利走高。
統一企業上半年獲利高達50億元，小勝康師傅，靠的就是統一在大陸飲料市場的高毛利，可見飲料商品早已成為兵家必爭之地，更是創造獲利的重要捷徑。
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| 圖片來源：7-ELEVEn「時尚經濟茶飲」產品網站 |
在物價什麼都漲的年代，7-ELEVEN茶飲料以平價上市，果然一砲而紅，展現驚人的銷售爆發力。統一超這次的策略，與當年推出40元國民便當一樣，不僅價格貼近消費者的需求，也讓統一超創新的商品及價值，再度找到新藍海，將創造業績及獲利走高。
統一企業上半年獲利高達50億元，小勝康師傅，靠的就是統一在大陸飲料市場的高毛利，可見飲料商品早已成為兵家必爭之地，更是創造獲利的重要捷徑。
統一超商推7-ELEVEN茶飲料 平價搶市
【新聞來源：2007/09/03 經濟日報】
統一超自創茶飲料 超商首例
統一超商首開先例，推出超商業界首見的通路品牌7-ELEVEN茶飲料，並以市價八折定價策略迅速打開市場。近來物價大幅上漲，統一超逆勢以平價操作7-ELEVEN品牌茶飲料的作法，格外受到矚目。
統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。
統一超商首開先例，推出超商業界首見的通路品牌7-ELEVEN茶飲料，並以市價八折定價策略迅速打開市場。近來物價大幅上漲，統一超逆勢以平價操作7-ELEVEN品牌茶飲料的作法，格外受到矚目。
統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。
2007/09/04
通路商推自有品牌商品 獨家平價搶市場
【新聞來源：2007/09/02 經濟日報】
通路自有品牌 向市場下戰帖
作者：呂玉娟（中國生產力中心能力雜誌總編輯）
隨著市場的漲風吹起，消費者對於各項民生用品的消費支出，荷包愈摳愈緊，能省一元是一元。消費者這種精打細算的省儉心態，正是通路自有品牌利基展現的時刻。
常逛量販店或連鎖超市的消費者不難發現，許多通路紛紛推出自有品牌商品，自行開發、生產、銷售商品，此一趨勢也將是所有賣場未來發展的重要方向。
自有品牌點燃戰火
對消費者而言，通路自有品牌具有低價實惠的誘因；對通路業者來說，獨家銷售的商品可以建立起顧客對通路的忠誠度，並建立與其他通路的區隔性，可謂是雙贏策略。
多數消費者，對於生活用品並沒有特別的品牌情結，紛紛向低價靠攏，開始選購價格較為低廉的通路自有品牌商品。由於通路本身的品牌信譽，足以為商品的品質背書，讓消費者免除「雜牌」商品的疑慮，使用起來也不會忐忑不安。
通路自有品牌一般給人的印象是強調低價，但並不完全都是便宜貨，有不少通路自有商品開始走精緻品質的高價路線，挑戰市場上的知名品牌。
通路自有品牌 向市場下戰帖
作者：呂玉娟（中國生產力中心能力雜誌總編輯）
隨著市場的漲風吹起，消費者對於各項民生用品的消費支出，荷包愈摳愈緊，能省一元是一元。消費者這種精打細算的省儉心態，正是通路自有品牌利基展現的時刻。
常逛量販店或連鎖超市的消費者不難發現，許多通路紛紛推出自有品牌商品，自行開發、生產、銷售商品，此一趨勢也將是所有賣場未來發展的重要方向。
自有品牌點燃戰火
對消費者而言，通路自有品牌具有低價實惠的誘因；對通路業者來說，獨家銷售的商品可以建立起顧客對通路的忠誠度，並建立與其他通路的區隔性，可謂是雙贏策略。
多數消費者，對於生活用品並沒有特別的品牌情結，紛紛向低價靠攏，開始選購價格較為低廉的通路自有品牌商品。由於通路本身的品牌信譽，足以為商品的品質背書，讓消費者免除「雜牌」商品的疑慮，使用起來也不會忐忑不安。
通路自有品牌一般給人的印象是強調低價，但並不完全都是便宜貨，有不少通路自有商品開始走精緻品質的高價路線，挑戰市場上的知名品牌。
2007/08/19
【News】顧客忠誠卡 小兵立大功
特易購透過每次交易，收集忠誠顧客的消費習慣資訊，經過分析，作為制訂產品策略的準則。決定量販方式、空間配置和分類原則；搭配更精準的定價，便能強化行銷效能，節省大量但無從確定成效的行銷預算。
以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：
透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。
顧客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。
捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】TESCO的極致顧客管理
以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：
空間和分類的優化
特易購揚棄傳統依據地理位置及人口結構的方法，改以當地顧客的購買方式、數量、生活習慣、工作模式以及消費貢獻度等實際資訊來作分析，依此歸納出數種不同族群，讓各分店針對不同客群的購買偏好、消費層次、消費頻率做出區隔。
精準定價
經由長期累積的顧客消費習慣與產品價格作交叉分析，可顯示不同顧客族群願意花多少錢購買某類商品，有助於更加精準定出顧客心目中的理想價格。
促銷效能
根據消費紀錄，可針對不同客戶的需求，推出優惠或個別提供產品訊息，讓這些訊息傳播給有興趣或有需要的顧客。此舉節省了許多不必要的成本，例如DM及信函的印製與寄發，同時也能降低對非目標消費者所帶來的困擾（例如對垃圾郵件的反感與客訴），進而提升行銷的效能。
透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。
顧客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。
捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】TESCO的極致顧客管理
【News】TESCO的極致顧客管理
從富裕的歐美國家到新興的中國大陸，量販業已成為消費者生活中的一部分，其吸引力已從過去的低價訴求，轉變為以合理的價格以及優良的品質與服務來打動消費者。
在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。
於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形態。
獲股神巴菲特青睞
英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。
特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地，近年亦朝向亞洲國家發展。
2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。
此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。
特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。
鞏固忠誠顧客祕技
會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。
特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。
特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】顧客忠誠卡 小兵立大功
在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。
於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形態。
獲股神巴菲特青睞
英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。
特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地，近年亦朝向亞洲國家發展。
2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。
此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。
特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。
鞏固忠誠顧客祕技
會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。
特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。
特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：
- 研發創新產品：經由賣場內的消費調查，分析顧客的消費和飲食習慣，徹底了解顧客購買習慣及好惡後，推出顧客想要的商品與服務。
- 協助測試創新產品、促銷活動以及賣場服務等成效。
- 成為新業務推展如網路商店、TESCO手機的助手。
- 落實精準行銷，提升行銷貢獻度，減少浪費。
- 依據顧客消費行為的統計與分析，彈性調度供應商，以改善產品及服務，吻合顧客需求。
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】顧客忠誠卡 小兵立大功
【News】流通業五流整合 創新局
自80年代晚期開始，隨著金融、保險市場的開放，服務業逐漸取代製造業，其中，流通業更扮演引領產業全球化發展的重要角色。流通業堪稱是服務業中最大的產業部門，在引導消費、激勵銷售、吸引投資、促進產業結構調整，實現經濟正向循環、提高國民經濟運行效率和效益等面向，發揮日趨重要的影響力。
流通產業的發展趨勢，很明顯地朝向資訊化、大型化、多元化、連鎖經營、國際化、無店舖經營等方向前進。各流通業者為了滿足消費者「一次購足」的需求，不僅需增加賣場面積與商品品項，還要持續擴展營業據點與開發各種創新的服務，竭盡全力拓展新商機。
有鑑於現代流通業廣泛採用資通訊科技與物流技術，一旦商流、物流、資訊流、金流、人才流等流通業五流串連成功後，將可化為絕佳的競爭優勢，有助產業快速發展。為了協助流通業者建立優勢，政府單位亦積極根據流通業發展狀況，修改相關法令，改善基礎設施環境，開展與建立流通業協同體系，進一步強化資通訊科技技術的利用。
在政府致力推動流通產業發展，以及健全商業發展法規環境之際，流通業者本身亦要有所認知，想要因應新經營環境的挑戰，唯有不斷地提升自身的優勢及競爭力。
協同體系 亟待建立
綜觀全球產業的發展，循著美國矽谷、台灣新竹科學園區與愛爾蘭的成功發展模式，群聚成為各國政府推動產業發展的重要策略。打破傳統上企業單打獨鬥的作法，群聚使得產業相關上下游業者得以共同降低生產成本，並能促進上下游業者間的緊密合作，其所呈現的綜效，除創造出團結力量大的螞蟻雄兵效益之外，亦有助綿密產業網絡的形成。
群聚模式也是流通業未來極佳的發展模式。流通業的未來發展，有賴商流、物流、資訊流、金流、人才流等五流緊密且高效率地結合運用，因此流通業協同體系的建立，是流通產業發展重要的里程碑。
流通業協同體系的建立，透過不同地區的流通業者與上游的生產和下游的批發、零售等不同通路進行重組、合併與合作，打破傳統上依部門、通路、地區分類的思維，營造嶄新的流通組織模式。同時充分運用資通訊科技發揮運籌能力，掌握群聚布局效應，透過網際網路接近國際市場，運用ｅ化策略串連資訊，有利於流通業者的海外經營與布局。
流通業協同體系的建立，亦有助於流通業人才、資金與資訊的聚集，更可以降低個別企業打品牌的困難度。流通業者可以透過共同採購、共同配送、建置供應商管理系統、聯合行銷與聯合研發等方式，收群聚之效益。而零售商與商品供應商建立關係的基礎即為採購活動，亦是創造商品流通效率的關鍵，由接近市場端的零售商扮演掌握資訊的角色，與生產及配送廠商進行長期持續的合作關係，共同提升彼此的競爭力。
同業為師 異業為盟
另一方面，透過共同資訊平台的作業，有助於中小型規模供應商的商品曝光率，媒合零售商與供應商的交易機會，健全商品認證機制，提升商品品質，亦可強化流通產業的產值與競爭力，為國際化奠定基礎。此外，也有助於中小型規模零售商的生存，從而促進流通產業的均衡發展。
群聚的效益一旦顯現，最終可擴展至不同的營運範疇，建立不同營運活動的群聚，發揮垂直分工、水平整合的功能，達到「同業為師、異業為盟」的目標。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
流通產業的發展趨勢，很明顯地朝向資訊化、大型化、多元化、連鎖經營、國際化、無店舖經營等方向前進。各流通業者為了滿足消費者「一次購足」的需求，不僅需增加賣場面積與商品品項，還要持續擴展營業據點與開發各種創新的服務，竭盡全力拓展新商機。
有鑑於現代流通業廣泛採用資通訊科技與物流技術，一旦商流、物流、資訊流、金流、人才流等流通業五流串連成功後，將可化為絕佳的競爭優勢，有助產業快速發展。為了協助流通業者建立優勢，政府單位亦積極根據流通業發展狀況，修改相關法令，改善基礎設施環境，開展與建立流通業協同體系，進一步強化資通訊科技技術的利用。
在政府致力推動流通產業發展，以及健全商業發展法規環境之際，流通業者本身亦要有所認知，想要因應新經營環境的挑戰，唯有不斷地提升自身的優勢及競爭力。
協同體系 亟待建立
綜觀全球產業的發展，循著美國矽谷、台灣新竹科學園區與愛爾蘭的成功發展模式，群聚成為各國政府推動產業發展的重要策略。打破傳統上企業單打獨鬥的作法，群聚使得產業相關上下游業者得以共同降低生產成本，並能促進上下游業者間的緊密合作，其所呈現的綜效，除創造出團結力量大的螞蟻雄兵效益之外，亦有助綿密產業網絡的形成。
群聚模式也是流通業未來極佳的發展模式。流通業的未來發展，有賴商流、物流、資訊流、金流、人才流等五流緊密且高效率地結合運用，因此流通業協同體系的建立，是流通產業發展重要的里程碑。
流通業協同體系的建立，透過不同地區的流通業者與上游的生產和下游的批發、零售等不同通路進行重組、合併與合作，打破傳統上依部門、通路、地區分類的思維，營造嶄新的流通組織模式。同時充分運用資通訊科技發揮運籌能力，掌握群聚布局效應，透過網際網路接近國際市場，運用ｅ化策略串連資訊，有利於流通業者的海外經營與布局。
流通業協同體系的建立，亦有助於流通業人才、資金與資訊的聚集，更可以降低個別企業打品牌的困難度。流通業者可以透過共同採購、共同配送、建置供應商管理系統、聯合行銷與聯合研發等方式，收群聚之效益。而零售商與商品供應商建立關係的基礎即為採購活動，亦是創造商品流通效率的關鍵，由接近市場端的零售商扮演掌握資訊的角色，與生產及配送廠商進行長期持續的合作關係，共同提升彼此的競爭力。
同業為師 異業為盟
另一方面，透過共同資訊平台的作業，有助於中小型規模供應商的商品曝光率，媒合零售商與供應商的交易機會，健全商品認證機制，提升商品品質，亦可強化流通產業的產值與競爭力，為國際化奠定基礎。此外，也有助於中小型規模零售商的生存，從而促進流通產業的均衡發展。
群聚的效益一旦顯現，最終可擴展至不同的營運範疇，建立不同營運活動的群聚，發揮垂直分工、水平整合的功能，達到「同業為師、異業為盟」的目標。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
2007/08/18
【News】定價拉鋸 通路商、供貨商大鬥法
量販店素有「價格殺手」之稱，包括家樂福、大潤發與愛買等三大業者，每年挾著近一千五百億元的市場規模與通路優勢，總是讓供應商又愛又恨。供應商為維持品牌形象不願進行降價促銷，偏偏量販店就是要以「破盤價」來吸引消費者上門，因此兩方經常為了「定價」問題爭執不下，供應商大舉斷貨、互發存證信函的事情幾乎每季都在上演，被視為雙方談判斡旋的必備手段。
此外，量販店積極發展自有品牌，在部份品項也嚴重打擊到供應商。部份製造業者直言，每年都要花上大筆上架費給量販店，量販店還推出自有品牌與製造商競爭，讓製造商大喊吃不消，最後只能退出量販店。
不過，「分久必合、合久必分」，通路與供應商仍需相互依存，商品不論是上架再下架，看在雙方眼中都稀鬆平常。被永豐餘視為拒絕往來戶的大潤發即指出，不排除與永豐餘洽談合作。
量販店為塑造最低價的品牌形象，不斷地壓低供應商的進貨成本，經常讓供應商幾乎無利可圖，只能藉由量販店的規模大來支撐產能利用率；甚至，量販店吸引消費者上門，經常打出低於進貨成本的價格，打壞供應商的供貨行情，不僅對於商品的品牌形象造成衝擊，更會引來其它通路的反擊。
因此許多供應商為要求合理的利潤與品牌形象，只好祭出非常手段，情節輕者寄出存證信函，若還是不收手，斷貨便成為最後的籌碼。
供應商與量販店間的拉鋸戰，輸的未必都是供應商，只要品牌力夠強，供應商要調漲價格也不是不可能。兩年前義美食品要求全面調整旗下糖果餅乾的商品價格，遭到量販店的斷然拒絕，義美也決定斷貨，但由於該品牌消費者指名度高，量販店後來退一步讓調漲的商品上架；去年底統一調漲科學麵的價格，量販店也幾乎全部斷貨，最後量販業在上半年，也已經陸續以新價格恢復上架。
不過，若是缺乏品牌忠誠度，供應商便很容易被量販店正積極發展的自有品牌所中傷。供應商直言，製造業為了在通路上架，每年都得支付大筆的上架費用，但通路不僅錢照收，還推出自有商品來競爭，賺取的利潤就是上架費與包裝費用，難怪許多製造業者要大喊不公。
【新聞來源：2007/08/16 工商時報】
此外，量販店積極發展自有品牌，在部份品項也嚴重打擊到供應商。部份製造業者直言，每年都要花上大筆上架費給量販店，量販店還推出自有品牌與製造商競爭，讓製造商大喊吃不消，最後只能退出量販店。
不過，「分久必合、合久必分」，通路與供應商仍需相互依存，商品不論是上架再下架，看在雙方眼中都稀鬆平常。被永豐餘視為拒絕往來戶的大潤發即指出，不排除與永豐餘洽談合作。
量販店為塑造最低價的品牌形象，不斷地壓低供應商的進貨成本，經常讓供應商幾乎無利可圖，只能藉由量販店的規模大來支撐產能利用率；甚至，量販店吸引消費者上門，經常打出低於進貨成本的價格，打壞供應商的供貨行情，不僅對於商品的品牌形象造成衝擊，更會引來其它通路的反擊。
因此許多供應商為要求合理的利潤與品牌形象，只好祭出非常手段，情節輕者寄出存證信函，若還是不收手，斷貨便成為最後的籌碼。
供應商與量販店間的拉鋸戰，輸的未必都是供應商，只要品牌力夠強，供應商要調漲價格也不是不可能。兩年前義美食品要求全面調整旗下糖果餅乾的商品價格，遭到量販店的斷然拒絕，義美也決定斷貨，但由於該品牌消費者指名度高，量販店後來退一步讓調漲的商品上架；去年底統一調漲科學麵的價格，量販店也幾乎全部斷貨，最後量販業在上半年，也已經陸續以新價格恢復上架。
不過，若是缺乏品牌忠誠度，供應商便很容易被量販店正積極發展的自有品牌所中傷。供應商直言，製造業為了在通路上架，每年都得支付大筆的上架費用，但通路不僅錢照收，還推出自有商品來競爭，賺取的利潤就是上架費與包裝費用，難怪許多製造業者要大喊不公。
【新聞來源：2007/08/16 工商時報】
2007/08/17
【News】資生堂 擁抱藥妝通路
專櫃保養品龍頭資生堂昨（15）日在屈臣氏舉辦新品上市活動，宣布將展開為期兩周的獨家首賣。專櫃品牌新品上市捨百貨、選藥妝，是國內美容產品業界的頭一遭，顯示藥妝通路超高的消費者觸及率，已受到專櫃品牌重視。屈臣氏來台發展20年，目前總店數約400家，是藥妝通路龍頭。今年屈臣氏暫緩展店腳步，加強推廣第四代店型與調整商品品項。
資生堂看上屈臣氏的通路優勢，昨天在屈臣氏舉辦秋冬新品「新肌密系列」發表會。資生堂營業本部副總經理賴文振說，專櫃品牌新品上市，向來都在百貨通路舉辦，這次選擇與屈臣氏合作，就是看上屈臣氏的高普及率，希望讓消費者更輕易的買到資生堂新品。
由於資生堂與屈臣氏本月初曾合作舉辦新品試用活動，短短兩周就有逾3萬人在屈臣氏體驗「新肌密」的乳液與化妝水。賴文振說：「由此可看出屈臣氏的通路優勢。」
屈臣氏董事總經理古以安（Lan Cruddas）昨天也出席資生堂新品發表活動。古以安表示，屈臣氏目前在台的市占率已是第一，今後要更強化服務品質，希望吸引更多專櫃業者。
【新聞來源：2007/08/16 經濟日報】
2007/06/18
【News】爭取原廠代理 要正面回應
王皖平首創在網路上做起嬰童雜貨生意。從一開始的摸索，到正面回應外國總公司對台灣市場的疑問，王皖平下了不少工夫，為創業之路舖下一塊塊堅厚的基石，所以才能在成立WOW2兒童雜貨品牌後不久，立即跨足實體市場，擴大事業版圖。分析WOW2成功的策略如下：
1.爭取代理不遺餘力：王皖平雖然有豐厚百貨公司行銷企劃的經驗，但嬰童用品行銷卻非擅長，因此向國外學步鞋業者爭取代理權時，經營能力難免被質疑。她認為，根據經驗 最好的方式就是「正面回應」。
王皖平說，面對外國業者提出的問題，一定要直接回答，不能逃避。當初，學步鞋品牌ShooShoos總部認為王皖平並非嬰童用品的專業經理人，提出諸多挑戰與疑問，為了證明自己的能力，王皖平像是做論文報告一樣，針對台灣嬰童用品市場、學步鞋的產品定位、ShooShoos品牌行銷計畫等，一一清楚說明，花了八個月的時間才拿到代理權。
2.事先做好反仿冒布局：許多國外業者都認為台灣是仿冒王國，因此不願意給台灣業者代理品牌。舉例來說，王皖平爭取美國Kidorable兒童趣味用品時，對方不相信台灣人的誠信，認為台灣是仿冒王國，為了取得對方信任，王皖平自己翻開法律書籍，並且找了律師，寫了一份反仿冒企劃案，也耗了半年多的時間，代理權才到手。
3.通路擴張謹慎小心：王皖平的個性相當謹慎，對於未來都希望照著計畫按部就班前進，所以在擴張通路時，也展現她謹慎的個性。她說，在網路上練功三年，才考慮進軍實體通路市場，畢竟事業版圖越大，求新求變的挑戰也越大，每一步都要更謹慎小心，才能降低投資錯誤的風險。
【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】嬰童用品發燒 精品業搶進
【News】靠寶寶學步 王皖平打造WOW2品牌
【News】靠寶寶學步 王皖平打造WOW2品牌
一雙雙可愛的嬰兒學步鞋，陪著寶寶跨出人生的第一步，王皖平則是靠著每個寶寶的第一步，累積了創業成功的基石。四年前，王皖平代理國外學步鞋，在網路商販售，累積三年網路經驗後，去年開始跨足實體通路，進入百貨公司設櫃，專營兒童雜貨商品，算是從虛擬跨入實體通路的成功案例。
自己開網路行銷公司
王皖平原本對網路一竅不通，而且一向做事有計畫，按部就班，到後來靠著電子商務起家，這一路的轉變，是她始料未及的事情。
王皖平指出，和網路接觸之初，正是網路市場顛峰，正要開始泡沫化的時代。憑著一身行銷企劃的好本領，1999年，她先進入女性網站負責規劃電子商務，從此和網路就結下不解之緣，也奠下未來進入電子商務的基礎。
回憶當初和網路世界的接觸，王皖平表示，天天都感到驚奇，「身在一個極度年輕的工作環境，我的年紀最大，但卻什麼都不懂」。
舉例來說，當時台灣電子商務正起步，許多企業一股腦投下資金開發網路市場，但在沒有前例可循的情況下，多數人都像瞎子摸象，王皖平也不例外，光是最簡單的效益評估、投資報酬率等都無法計算。
在網路市場中打滾了三、四年，王皖平卻從女性網站到電信業，甚至在2003年自己開了網路行銷公司。也就是在這一年，她在網路上發現英國嬰兒學步鞋品牌，一看就愛上，進而興起代理的念頭。
「做網路行銷，必須經常瀏覽國外網站，在逛站時意外發現超可愛的ShooShoos學步鞋」，王皖平說。她自己有個女兒，對嬰幼兒產品也略有了解，從媽媽的角度來看，馬上知道台灣沒有同類型的產品，這種敏銳的直覺，為她帶來一大商機。
不過，王皖平一開始和ShooShoos總公司接觸就碰壁，因為國外總公司希望尋找台灣大型嬰童通路業者合作，而非王皖平這種沒沒無聞的網路行銷公司。
王皖平說，「當時ShooShoos直接挑戰我對嬰童市場的經營能力，甚至質疑我做不做得下去」。
花了八個月爭取代理
好在，王皖平未踏入網路市場前，曾有在百貨公司擔任行銷企劃八年的經驗，對包裝商品相當在行，為了爭取代理權，她也請教在百貨公司童裝樓層當主管的朋友，花了近一個月的時間，做了一個完整的台灣嬰童用品市場報告給ShooShoos總公司，並提出一套完整的品牌行銷計畫，花了整整八的月的時間，終於取得 ShooShoos的獨家代理合約。
王皖平說服ShooShoos的理由是，「台灣主要嬰童通路除了代理品牌，也有自己的品牌，而學步鞋的市場有限，毛利又不高，即使給了大通路，品牌也只會被做小。」
由於皮製的學步鞋單價高，市場仍有待開發，初期王皖平將通路設定在「年輕化、追求新鮮感」的網路通路，第一個通路是Payeasy，初期只引進20款產品，數量共1,000雙。
第一天上線，銷售量以每個小時倍數成長的速度增加，一天就賣出200雙，她趕緊向國外緊急追貨。王皖平笑著回憶當時的情況說，「第一天開賣兩個小時就賣出70雙，數字一直跳，我還打電話跟朋友說，是不是電腦壞了」。
繼第一步的成功，此後每個月銷售量不斷增加，ShooShoos對王皖平的成績感到滿意，為王皖平注入一劑強心針，確定創業之路要往嬰童用品發展。
隨後王皖平又代理美國Kidorable兒童趣味用品、紐西蘭bobux學步鞋、英國starchild學步鞋等品牌，並且從單一通路擴張到Yahoo！奇摩、Pchome、博客來網路書店等，網路市場布局益發完整。
由於代理的品牌越來越多，王皖平成立奇霏國際公司，創立WOW2兒童雜貨品牌，將旗下代理的品牌全部整合到WOW2通路品牌中，這一步也是在為進入實體通路做準備。
創品牌開拓實體通路
王皖平說，在網路上，可以將每個品牌詳細介紹。但若進入實體通路，品牌單打獨鬥的力量太弱，反而是建立一個辨識度高的通路品牌，才容易在市場上聚焦、被消費者認同。
2006年底，WOW2第一個據點進駐新光三越百貨站前店，雖然櫃位不大，卻吸引年輕爸爸媽媽們的目光，甚至Kidorable兒童趣味用品，也讓國、高中生愛不釋手。
目前WOW2已經在台北與台中有四個專櫃，今年計劃在主要百貨公司內設一到兩個櫃點，慢慢的擴建實體通路市場。王皖平說，「一旦進入實體通路，等於開始打另一場仗」，網路也會持續，但會慢慢轉向提供資訊與服務的平台，未來主要營收要靠實體市場。
【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】
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【News】嬰童用品發燒 精品業搶進
自己開網路行銷公司王皖平原本對網路一竅不通，而且一向做事有計畫，按部就班，到後來靠著電子商務起家，這一路的轉變，是她始料未及的事情。
王皖平指出，和網路接觸之初，正是網路市場顛峰，正要開始泡沫化的時代。憑著一身行銷企劃的好本領，1999年，她先進入女性網站負責規劃電子商務，從此和網路就結下不解之緣，也奠下未來進入電子商務的基礎。
回憶當初和網路世界的接觸，王皖平表示，天天都感到驚奇，「身在一個極度年輕的工作環境，我的年紀最大，但卻什麼都不懂」。
舉例來說，當時台灣電子商務正起步，許多企業一股腦投下資金開發網路市場，但在沒有前例可循的情況下，多數人都像瞎子摸象，王皖平也不例外，光是最簡單的效益評估、投資報酬率等都無法計算。
在網路市場中打滾了三、四年，王皖平卻從女性網站到電信業，甚至在2003年自己開了網路行銷公司。也就是在這一年，她在網路上發現英國嬰兒學步鞋品牌，一看就愛上，進而興起代理的念頭。
「做網路行銷，必須經常瀏覽國外網站，在逛站時意外發現超可愛的ShooShoos學步鞋」，王皖平說。她自己有個女兒，對嬰幼兒產品也略有了解，從媽媽的角度來看，馬上知道台灣沒有同類型的產品，這種敏銳的直覺，為她帶來一大商機。
不過，王皖平一開始和ShooShoos總公司接觸就碰壁，因為國外總公司希望尋找台灣大型嬰童通路業者合作，而非王皖平這種沒沒無聞的網路行銷公司。
王皖平說，「當時ShooShoos直接挑戰我對嬰童市場的經營能力，甚至質疑我做不做得下去」。
花了八個月爭取代理
好在，王皖平未踏入網路市場前，曾有在百貨公司擔任行銷企劃八年的經驗，對包裝商品相當在行，為了爭取代理權，她也請教在百貨公司童裝樓層當主管的朋友，花了近一個月的時間，做了一個完整的台灣嬰童用品市場報告給ShooShoos總公司，並提出一套完整的品牌行銷計畫，花了整整八的月的時間，終於取得 ShooShoos的獨家代理合約。
王皖平說服ShooShoos的理由是，「台灣主要嬰童通路除了代理品牌，也有自己的品牌，而學步鞋的市場有限，毛利又不高，即使給了大通路，品牌也只會被做小。」
由於皮製的學步鞋單價高，市場仍有待開發，初期王皖平將通路設定在「年輕化、追求新鮮感」的網路通路，第一個通路是Payeasy，初期只引進20款產品，數量共1,000雙。
第一天上線，銷售量以每個小時倍數成長的速度增加，一天就賣出200雙，她趕緊向國外緊急追貨。王皖平笑著回憶當時的情況說，「第一天開賣兩個小時就賣出70雙，數字一直跳，我還打電話跟朋友說，是不是電腦壞了」。
繼第一步的成功，此後每個月銷售量不斷增加，ShooShoos對王皖平的成績感到滿意，為王皖平注入一劑強心針，確定創業之路要往嬰童用品發展。
隨後王皖平又代理美國Kidorable兒童趣味用品、紐西蘭bobux學步鞋、英國starchild學步鞋等品牌，並且從單一通路擴張到Yahoo！奇摩、Pchome、博客來網路書店等，網路市場布局益發完整。
由於代理的品牌越來越多，王皖平成立奇霏國際公司，創立WOW2兒童雜貨品牌，將旗下代理的品牌全部整合到WOW2通路品牌中，這一步也是在為進入實體通路做準備。
創品牌開拓實體通路
王皖平說，在網路上，可以將每個品牌詳細介紹。但若進入實體通路，品牌單打獨鬥的力量太弱，反而是建立一個辨識度高的通路品牌，才容易在市場上聚焦、被消費者認同。
2006年底，WOW2第一個據點進駐新光三越百貨站前店，雖然櫃位不大，卻吸引年輕爸爸媽媽們的目光，甚至Kidorable兒童趣味用品，也讓國、高中生愛不釋手。
目前WOW2已經在台北與台中有四個專櫃，今年計劃在主要百貨公司內設一到兩個櫃點，慢慢的擴建實體通路市場。王皖平說，「一旦進入實體通路，等於開始打另一場仗」，網路也會持續，但會慢慢轉向提供資訊與服務的平台，未來主要營收要靠實體市場。
【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】
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【News】嬰童用品發燒 精品業搶進
少子化帶動精品業搶進嬰童用品市場
【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】
嬰童用品發燒 精品業搶進
台灣出生率逐年降低，少子化的現象也帶動嬰童用品市場轉型發展，除了麗嬰房、WHY & 1/2童裝、愛的世界等主要嬰童通路，爭相延伸產品線，開發更多元商機，連精品業者也相繼引進高單價的嬰童用品，搶攻金字塔頂端客群。
現在的嬰童用品市場，不再只是媽媽的專利，年輕爸爸更是為孩子花錢不手軟的主要族群。百貨公司嬰童用品樓管表示，媽媽購買嬰童用品，多半著重實用性與價格，但爸爸們一但看上的商品，只要有能力負擔，就算價格高了點，買得也甘之如飴。
最好的例子就是裕隆集團執行長嚴凱泰，為了自己的女兒，花了近10萬元買了三台頂級的日本進口嬰兒推車，看中的是推車的安全性與重量輕等功能。
不只如此，之前GUCCI曾經推出嬰兒鞋，即使一雙要價3,000元，仍在短時間內銷售一空，成為新生兒禮物市場的新寵。以珠寶與鐘表聞名的Cartier也曾引進嬰兒精品系列，各式嬰兒日常用品一應俱全，雖然單價動輒數千元或上萬元，卻成功吸引金字塔頂端消費群的青睞。
根據百貨業者分析，少子化雖然帶動高級嬰童產品市場發燒，不過零售市場不景氣，又加上人口外移大陸，使得中間客層大量流失，百貨公司嬰童用品樓層業績去年也小幅衰退。
因此，嬰童用品業者紛紛開發或代理更高級的進口品牌來台，如麗嬰房陸續代理Catimin 、Tartine et Chocolat等國外精品童裝。連嬰兒車品牌Aprica，也將原本只在日本販售的UN系列引進台灣，同樣是看好台灣新生兒的精品市場消費力。
不過，嬰童用品業者也坦承，少子化固然有市場利基，但反面的意義卻是競爭會更趨激烈。目前嬰童用品的通路不再限於百貨公司、品牌專門店或是嬰幼兒專賣店，網路更是吸引新手爸媽購物的好地方，再加上網路通路積極爭取代理品牌的機會，實體通路業者面臨更多壓力。
【延伸閱讀】
嬰童用品發燒 精品業搶進
台灣出生率逐年降低，少子化的現象也帶動嬰童用品市場轉型發展，除了麗嬰房、WHY & 1/2童裝、愛的世界等主要嬰童通路，爭相延伸產品線，開發更多元商機，連精品業者也相繼引進高單價的嬰童用品，搶攻金字塔頂端客群。
現在的嬰童用品市場，不再只是媽媽的專利，年輕爸爸更是為孩子花錢不手軟的主要族群。百貨公司嬰童用品樓管表示，媽媽購買嬰童用品，多半著重實用性與價格，但爸爸們一但看上的商品，只要有能力負擔，就算價格高了點，買得也甘之如飴。
最好的例子就是裕隆集團執行長嚴凱泰，為了自己的女兒，花了近10萬元買了三台頂級的日本進口嬰兒推車，看中的是推車的安全性與重量輕等功能。
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| GUCCI牛皮童鞋，有品牌經典的馬啣鍊。 （via 蘋果日報） |
根據百貨業者分析，少子化雖然帶動高級嬰童產品市場發燒，不過零售市場不景氣，又加上人口外移大陸，使得中間客層大量流失，百貨公司嬰童用品樓層業績去年也小幅衰退。
因此，嬰童用品業者紛紛開發或代理更高級的進口品牌來台，如麗嬰房陸續代理Catimin 、Tartine et Chocolat等國外精品童裝。連嬰兒車品牌Aprica，也將原本只在日本販售的UN系列引進台灣，同樣是看好台灣新生兒的精品市場消費力。
不過，嬰童用品業者也坦承，少子化固然有市場利基，但反面的意義卻是競爭會更趨激烈。目前嬰童用品的通路不再限於百貨公司、品牌專門店或是嬰幼兒專賣店，網路更是吸引新手爸媽購物的好地方，再加上網路通路積極爭取代理品牌的機會，實體通路業者面臨更多壓力。
【延伸閱讀】
- 蘋果日報：王聖芬 哈死LV母子裝 兒童精品系列 大人小孩都愛（2006/9/11）
【News】店頭行銷 最後4.3秒抓住他的心
陳列或行銷方式發揮功能時，就會讓消費者樂意掏錢購買，但有些時候，這些方式根本無法發揮作用，消費者對店頭訊息視而不見，所以，如何確定品牌與消費者的「最後一哩」有效互動，變成銷售商品的關鍵。
走進便利超商或量販店等賣場通路，面對琳瑯滿目的商品，及四處可見的促銷訊息，你是如何下定決心選購自己需要的商品？或出乎預期的買了許多購物清單上沒有列出的東西？
做為一個商品供應商，全力爭取市場占有率的品牌業者，又該如何讓消費者，心甘情願掏錢購買你希望他買的東西？新品上市銷售不佳，原有的顧客到底是何時被競爭品牌悄悄偷走的？
奧美集團Headcount亞洲董事總經理麥法倫（R. Macfarlane）觀察指出，店頭行銷愈來愈能影響消費者的購買決定，換句話說，成功的店頭行銷，會使廠商傳達的品牌訊息，有效改變消費者的購買行為。品牌訊息、展示方式、促銷活動及價格，則是店頭行銷成功的四大關鍵。
購買決策的最後一哩
奧美促動行銷公司在一場品牌促動行銷研討會中，提出「最後一哩（Last Mile）」的概念，並指出，70%的消費者都是在店內（in-store）決定購買，且決策時間是在關鍵的最後4.3秒。因此，即使上述四大關鍵做對了，贏得這4.3秒的「最後一哩」，才是店頭行銷成功與否的決勝點。
根據一份2004年的消費者研究，奧美促動行銷亞太區營運長庫倫（G. Cullen）指出，英國有51%的人不看促銷活動資訊，49%的人喜歡注意促銷訊息。由於喜歡看促銷訊息的人口多達近半，許多知名企業紛紛調整行銷策略，加重店頭行銷預算的比重。
使用科學化分析系統工具
影響店內購物者選擇商品的決定因素很多，像是購物者與商品訊息接觸點的互動、非貨架陳列的方式、價格促銷、隨包附贈式促銷及促銷人員在賣場裡展示品牌等，一旦這些陳列或行銷方式發揮功能時，就會讓消費者樂意掏錢購買，但有些時候，這些方式根本無法發揮作用，消費者對店頭訊息視而不見，所以，如何確定品牌與消費者的「最後一哩」有效互動，變成銷售商品的關鍵。
因應「最後一哩」行銷的重要性，科學化的分析系統工具變得愈加重要。奧美促動行銷針對企業客戶的此一需求，發展出ShopperPulse、 MarketPulse等工具，透過市場人員在全球50個不同市場，搜集及評估「最後一哩」的相關資料，並將資料即時傳送到公司位於紐約及新加坡的伺服器，透過軟體即時分析更新報告，讓客戶可即時上網看到每天在市場上正在發生的改變。
奧美指出，透過ShopperPulse，客戶可以看到商品訊息接觸點的功能是否有效運作；不同的購買族群有哪些不同的消費行為；而消費者在不同的通路裡，會有哪些不同的反應；以及競爭品牌是否正在「偷走你的客戶」等。
舉例來說，一家知名啤酒公司，曾在奧美促動行銷的協助下，在新加坡的11個賣場，針對482個消費者進行消費調查。賣場調查人員在消費者購買前後，立即攔截訪談，發現原本有意購買此品牌啤酒的比率只占26%，但實際購買率卻是29%，顯示「在最後一哩增加了3%購買率。」這個結果可與消費者行為做連結，看出店頭行銷對他們的影響。
MarketPulse也是透過資料蒐集及報告工具，分析企業的店內商品訊息如何與購物者進行溝通；其中包括商品展示是否足以影響購物行為；促銷活動的效果有多強；以及定價是否具競爭力等。
仔細評估消費者行為
奧美指出，MarketPulse根據商品訊息、展示、促銷及價格等面向，幫廠商進行「最後一哩」評估。例如他們曾用來評估一個洗髮精品牌，在不同市場、不同通路、一年的某些特別時段的「最後一哩」表現，甚至這個品牌與主要競爭對手的「最後一哩」的不同表現。
「一個品牌如果能了解自己的消費族群及其購物行為，將會比對這些一無所知的競爭對手，擁有更大的競爭優勢。」奧美促動行銷說。
科技發展、生活形態不斷改變消費者行為，愈來愈多消費者透過網路或電視購物，降低走進賣場的頻率。如何把消費者帶進店內，讓他們接收到品牌企圖傳達的訊息，進而買下你希望他買的東西，成為產品供應商愈來愈不易達成的任務。
確實認識消費者行為，隨時掌握他們善變的心，是通路行銷的致勝關鍵。了解通路行銷活動如何影響消費者購買你的產品或競爭對手商品，更是想要贏在「最後一哩」的廠商，不得不加緊學習的功課。有效的情報蒐集分析系統，可以更具體地讓企業知己知彼，及時調整通路行銷策略，提升銷售績效。
【新聞來源：2007/06/18 經濟日報】
走進便利超商或量販店等賣場通路，面對琳瑯滿目的商品，及四處可見的促銷訊息，你是如何下定決心選購自己需要的商品？或出乎預期的買了許多購物清單上沒有列出的東西？
做為一個商品供應商，全力爭取市場占有率的品牌業者，又該如何讓消費者，心甘情願掏錢購買你希望他買的東西？新品上市銷售不佳，原有的顧客到底是何時被競爭品牌悄悄偷走的？
奧美集團Headcount亞洲董事總經理麥法倫（R. Macfarlane）觀察指出，店頭行銷愈來愈能影響消費者的購買決定，換句話說，成功的店頭行銷，會使廠商傳達的品牌訊息，有效改變消費者的購買行為。品牌訊息、展示方式、促銷活動及價格，則是店頭行銷成功的四大關鍵。
購買決策的最後一哩
奧美促動行銷公司在一場品牌促動行銷研討會中，提出「最後一哩（Last Mile）」的概念，並指出，70%的消費者都是在店內（in-store）決定購買，且決策時間是在關鍵的最後4.3秒。因此，即使上述四大關鍵做對了，贏得這4.3秒的「最後一哩」，才是店頭行銷成功與否的決勝點。
根據一份2004年的消費者研究，奧美促動行銷亞太區營運長庫倫（G. Cullen）指出，英國有51%的人不看促銷活動資訊，49%的人喜歡注意促銷訊息。由於喜歡看促銷訊息的人口多達近半，許多知名企業紛紛調整行銷策略，加重店頭行銷預算的比重。
使用科學化分析系統工具
影響店內購物者選擇商品的決定因素很多，像是購物者與商品訊息接觸點的互動、非貨架陳列的方式、價格促銷、隨包附贈式促銷及促銷人員在賣場裡展示品牌等，一旦這些陳列或行銷方式發揮功能時，就會讓消費者樂意掏錢購買，但有些時候，這些方式根本無法發揮作用，消費者對店頭訊息視而不見，所以，如何確定品牌與消費者的「最後一哩」有效互動，變成銷售商品的關鍵。
因應「最後一哩」行銷的重要性，科學化的分析系統工具變得愈加重要。奧美促動行銷針對企業客戶的此一需求，發展出ShopperPulse、 MarketPulse等工具，透過市場人員在全球50個不同市場，搜集及評估「最後一哩」的相關資料，並將資料即時傳送到公司位於紐約及新加坡的伺服器，透過軟體即時分析更新報告，讓客戶可即時上網看到每天在市場上正在發生的改變。
奧美指出，透過ShopperPulse，客戶可以看到商品訊息接觸點的功能是否有效運作；不同的購買族群有哪些不同的消費行為；而消費者在不同的通路裡，會有哪些不同的反應；以及競爭品牌是否正在「偷走你的客戶」等。
舉例來說，一家知名啤酒公司，曾在奧美促動行銷的協助下，在新加坡的11個賣場，針對482個消費者進行消費調查。賣場調查人員在消費者購買前後，立即攔截訪談，發現原本有意購買此品牌啤酒的比率只占26%，但實際購買率卻是29%，顯示「在最後一哩增加了3%購買率。」這個結果可與消費者行為做連結，看出店頭行銷對他們的影響。
MarketPulse也是透過資料蒐集及報告工具，分析企業的店內商品訊息如何與購物者進行溝通；其中包括商品展示是否足以影響購物行為；促銷活動的效果有多強；以及定價是否具競爭力等。
仔細評估消費者行為
奧美指出，MarketPulse根據商品訊息、展示、促銷及價格等面向，幫廠商進行「最後一哩」評估。例如他們曾用來評估一個洗髮精品牌，在不同市場、不同通路、一年的某些特別時段的「最後一哩」表現，甚至這個品牌與主要競爭對手的「最後一哩」的不同表現。
「一個品牌如果能了解自己的消費族群及其購物行為，將會比對這些一無所知的競爭對手，擁有更大的競爭優勢。」奧美促動行銷說。
科技發展、生活形態不斷改變消費者行為，愈來愈多消費者透過網路或電視購物，降低走進賣場的頻率。如何把消費者帶進店內，讓他們接收到品牌企圖傳達的訊息，進而買下你希望他買的東西，成為產品供應商愈來愈不易達成的任務。
確實認識消費者行為，隨時掌握他們善變的心，是通路行銷的致勝關鍵。了解通路行銷活動如何影響消費者購買你的產品或競爭對手商品，更是想要贏在「最後一哩」的廠商，不得不加緊學習的功課。有效的情報蒐集分析系統，可以更具體地讓企業知己知彼，及時調整通路行銷策略，提升銷售績效。
【新聞來源：2007/06/18 經濟日報】
2007/05/14
【News】便利商店 打造通路品牌信賴
便利商店業競爭白熱化，業者為了追求來客數的增加、客單價的提高、獲利率的提升，無不卯足全力推出新商品或新服務，以帶給消費者更多、更便利的選擇。
在便利商店彼此間的差異日漸縮小的情形下，如何掌握顧客的忠誠度，以爭取更多的商機與機會，如何贏得消費者的接受、信賴與再度惠顧，成為業者擴張市場版圖時的重要課題。
消費者想要購買某種功能的產品，到底是該產品本身就存在的「品牌權益」，吸引消費者想要購買，然後才到便利商店去找尋？還是消費者對陳售該品牌的便利商店存在著「品牌信賴」，因而去購買該品牌店內此種功能的產品？這就要看對消費者而言，便利商店是否僅止於單純的購物通路。
通路具信賴移轉效果
便利商店的通路角色是否能具有「信賴移轉」的效果？以下情況值得深入思索：每當業者針對消費者的需求，進行新產品種類的引進與開發（例如微波便當），或是推出更多新服務性的商品時（例如ATM或電話叫車服務）；如果消費者初次消費前，會有疑慮或猶豫不決的情況，是否能透過消費者對該便利商店的品牌信賴，來影響他接受商店所推出的新產品或新服務？
此外，便利商店的通路品牌角色，是否具備「商品銷售拉抬」效果？產品製造商需要通路來銷售其所生產的產品，因此需配合通路商的相關要求，以爭取市場的曝光率。
製造商還須藉由媒體的廣告與宣傳，將新產品訊息傳遞給廣大的消費者，促使其主動到便利商店通路購買。這樣的廣告成本，往往所費不貲，效果又不易衡量與掌握。
實務上，便利商店業者會主張可以讓廠商享受「搭便車的效果」，索取所謂的「上架費」，廠商可以藉由知名通路的優勢，來提升產品的知名度，但這又會造成廠商多重的成本負擔。
展延通路品牌影響力
不知名的製造商可以透過支付便利商店上架費用，立即創造營業額，更可以讓消費者認識自己與新產品。這些廠商並未花費巨額費用在行銷與廣告上，而是將廣告預算移轉至和知名通路商的配合上，這是否反映在現實的便利商店通路中，知名通路品牌確實具有這樣的拉抬效果？
便利商店業者是否能增強消費者對其公司的品牌信賴，一旦推出新產品或新服務性商品時，便能廣為消費者接受，此即便利商店的品牌影響力，在消費者心目中能否逐漸增加。同時，藉由其本身的品牌優勢而跨足其他新的服務領域（例如代收代付等），開發更多的潛在商機？
透過探討消費者對便利商店的品牌信賴，進而了解是否能夠影響消費者接受其所推出的新產品或新服務，我們發現，影響這兩者之間的變數很多，僅先就知覺的風險及涉入程度做分析。分析結果顯示，當消費者對所需要的產品功能越清楚與了解時（例如衛生紙），或預期這項消費使用之後所產生的風險並不高（例如悠遊卡加值），則接受程度會相對提高。
因此，便利商店業者一方面要強化企業本身的商譽優勢；另一方面要引進並開發出更多的新產品與新服務性商品，來滿足消費者的需求，創造企業更大的商機與利潤。（作者是中國生產力中心顧問師）
【新聞來源：2007/05/13 經濟日報】
在便利商店彼此間的差異日漸縮小的情形下，如何掌握顧客的忠誠度，以爭取更多的商機與機會，如何贏得消費者的接受、信賴與再度惠顧，成為業者擴張市場版圖時的重要課題。
消費者想要購買某種功能的產品，到底是該產品本身就存在的「品牌權益」，吸引消費者想要購買，然後才到便利商店去找尋？還是消費者對陳售該品牌的便利商店存在著「品牌信賴」，因而去購買該品牌店內此種功能的產品？這就要看對消費者而言，便利商店是否僅止於單純的購物通路。
通路具信賴移轉效果
便利商店的通路角色是否能具有「信賴移轉」的效果？以下情況值得深入思索：每當業者針對消費者的需求，進行新產品種類的引進與開發（例如微波便當），或是推出更多新服務性的商品時（例如ATM或電話叫車服務）；如果消費者初次消費前，會有疑慮或猶豫不決的情況，是否能透過消費者對該便利商店的品牌信賴，來影響他接受商店所推出的新產品或新服務？
此外，便利商店的通路品牌角色，是否具備「商品銷售拉抬」效果？產品製造商需要通路來銷售其所生產的產品，因此需配合通路商的相關要求，以爭取市場的曝光率。
製造商還須藉由媒體的廣告與宣傳，將新產品訊息傳遞給廣大的消費者，促使其主動到便利商店通路購買。這樣的廣告成本，往往所費不貲，效果又不易衡量與掌握。
實務上，便利商店業者會主張可以讓廠商享受「搭便車的效果」，索取所謂的「上架費」，廠商可以藉由知名通路的優勢，來提升產品的知名度，但這又會造成廠商多重的成本負擔。
展延通路品牌影響力
不知名的製造商可以透過支付便利商店上架費用，立即創造營業額，更可以讓消費者認識自己與新產品。這些廠商並未花費巨額費用在行銷與廣告上，而是將廣告預算移轉至和知名通路商的配合上，這是否反映在現實的便利商店通路中，知名通路品牌確實具有這樣的拉抬效果？
便利商店業者是否能增強消費者對其公司的品牌信賴，一旦推出新產品或新服務性商品時，便能廣為消費者接受，此即便利商店的品牌影響力，在消費者心目中能否逐漸增加。同時，藉由其本身的品牌優勢而跨足其他新的服務領域（例如代收代付等），開發更多的潛在商機？
透過探討消費者對便利商店的品牌信賴，進而了解是否能夠影響消費者接受其所推出的新產品或新服務，我們發現，影響這兩者之間的變數很多，僅先就知覺的風險及涉入程度做分析。分析結果顯示，當消費者對所需要的產品功能越清楚與了解時（例如衛生紙），或預期這項消費使用之後所產生的風險並不高（例如悠遊卡加值），則接受程度會相對提高。
因此，便利商店業者一方面要強化企業本身的商譽優勢；另一方面要引進並開發出更多的新產品與新服務性商品，來滿足消費者的需求，創造企業更大的商機與利潤。（作者是中國生產力中心顧問師）
【新聞來源：2007/05/13 經濟日報】
2007/05/03
【News】公仔行銷 超商突圍
超商全店行銷手法不斷創新，為了創造今年春夏新品上市的好佳績，各超商不約而同打出「公仔行銷」來拉攏客源。超商龍頭7-ELEVEN特別推出超人氣Hello Kitty公仔，力抗全家原子小金剛和萊爾富航海王彈彈公仔，由於贈品成本提高，收集門檻也從「滿額送」變成「集點送」，讓喜愛公仔的消費者蒐集成本提高不少。
7-ELEVEN費時兩年所研發的日本鐵道便當正式上架，包含博多車站九州雞肉飯，和名古屋車站味噌豬排飯兩款，並搭配全店行銷活動，消費者只要於5月8日前購買御便當一個，即可獲贈Hello Kitty角色扮演公仔兌換點數一點。此外，7-ELEVEN更一口氣推出8款Hello Kitty角色扮演公仔，包括書桌和餐桌兩大系列，公仔較以往小型公仔5.5公分高出2公分，並特別推出2款售價139元kitty珍藏盒，讓粉絲可以全套收藏，活動期間消費滿77元換一點，集滿10點可獲Hello Kitty公仔或門市指定商品任一種。
全家今年首度推出集點送活動，只要消費滿50元就可送一點，集滿10點可獲原子小金剛不倒翁公仔一款，或飲品零食等任一元氣商品。全家表示，客群將鎖定大學生和上班族，預計全省共限量80萬個公仔，與去年同期比，營收可望提高一成。為搭配此全店行銷活動，全家今年春夏新品特別引進與日本同步暢銷飲品，包括POKKA檸檬碳酸飲料和LOTTE膠原蛋白飲料等，並和美容機構媚登峰獨家合作推出一日包「MDF 油切」和「MDF流醣」錠劑。
各超商不約而同加碼推出立體化的贈品，並從滿額送變成集點送，萊爾富則推出滿額加價購送公仔，全店消費滿77元再加25元，就可獲得航海王彈彈公仔一款，萊爾富表示，全系列共8款，全以日本航海王動畫版最新的「水之七島篇」造型為主題，製成市場首見的彈簧磁鐵立體公仔。
【新聞來源：2007/05/01 聯合晚報】
7-ELEVEN費時兩年所研發的日本鐵道便當正式上架，包含博多車站九州雞肉飯，和名古屋車站味噌豬排飯兩款，並搭配全店行銷活動，消費者只要於5月8日前購買御便當一個，即可獲贈Hello Kitty角色扮演公仔兌換點數一點。此外，7-ELEVEN更一口氣推出8款Hello Kitty角色扮演公仔，包括書桌和餐桌兩大系列，公仔較以往小型公仔5.5公分高出2公分，並特別推出2款售價139元kitty珍藏盒，讓粉絲可以全套收藏，活動期間消費滿77元換一點，集滿10點可獲Hello Kitty公仔或門市指定商品任一種。
全家今年首度推出集點送活動，只要消費滿50元就可送一點，集滿10點可獲原子小金剛不倒翁公仔一款，或飲品零食等任一元氣商品。全家表示，客群將鎖定大學生和上班族，預計全省共限量80萬個公仔，與去年同期比，營收可望提高一成。為搭配此全店行銷活動，全家今年春夏新品特別引進與日本同步暢銷飲品，包括POKKA檸檬碳酸飲料和LOTTE膠原蛋白飲料等，並和美容機構媚登峰獨家合作推出一日包「MDF 油切」和「MDF流醣」錠劑。
各超商不約而同加碼推出立體化的贈品，並從滿額送變成集點送，萊爾富則推出滿額加價購送公仔，全店消費滿77元再加25元，就可獲得航海王彈彈公仔一款，萊爾富表示，全系列共8款，全以日本航海王動畫版最新的「水之七島篇」造型為主題，製成市場首見的彈簧磁鐵立體公仔。
【新聞來源：2007/05/01 聯合晚報】
2007/03/15
【News】歐盟零售業線上銷售普及 惟跨國交易有待提升
根據最新調查結果顯示，歐盟境內有過半數零售業者從事線上銷售，但僅不到三成業者進行跨國交易，且絕大多數跨國交易對象不超過兩個會員國，市場活動遠不及國內熱絡。
歐盟在一項針對企業跨國銷售態度進行研究的歐盟指標調查（Eurobarometer）中，以員工數10人以上且直接從事零售行為的企業為對象，共訪問超過6,600名經理人，其中中小企業占97%。調查結果指出，歐盟有57%的零售業者提供線上購物服務，可見電子商務逐漸成為拓展歐盟內部零售市場的關鍵因素。調查也發現，歐盟的跨國零售市場並不活躍，超過2/3的業者僅從事國內銷售，只有19%的企業有刊登跨國廣告，29%進行跨國交易，且絕大多數的交易對象侷限於1-2個會員國，交易對象在10個會員國以上的僅占5%；近五成（48%）業者表示未來準備進軍跨國市場，18%則考慮擴增交易對象到 10個會員國以上。
愈來愈多零售業者透過網路（57%）或郵購（27%）等非實體通路進行銷售，儘管科技的日新月異以及寬頻上網的日益普及有助零售業的跨國成長，消費者對網路購物仍缺乏信心，且企業對跨國市場也未積極開發。唯有解決這些問題，消費者才能真正受惠於歐盟市場，擁有更多商品選擇，並享受更實惠的價格與更高的品質。
要擴展歐盟的企業對消費者（B2C）電子商務市場規模，有許多障礙仍待克服，包括對交易安全的疑慮以及各國財務會計與消費者相關法規的差異等。 43%的零售業者認為，歐盟若能實施單一的線上交易法規，將有助網路跨國銷售成長。歐盟消費者委員會Meglena Kuneva指出，歐盟零售業營業額占整體GDP近六成（58%），不過各國的B2C市場發展仍然非常分歧。中小企業縱使有意打進歐盟零售市場，但單一法規制度的缺乏使他們停滯不前，進而影響企業獲利與消費者信心。
根據調查，影響跨國交易成長的最大障礙為交易安全，有61%的受訪者表示對跨國交易的安全感到疑慮；其次依序為各國財務相關法規的差異（58%）、處理跨國消費者申訴的不便（57%）、各國消費者交易相關法規的差異（55%）、保障完善售後服務較不易（55%）以及跨國送貨的額外運費（51%）等，相較之下，因語言差異所增加的費用對消費者來說反而較不重要（43%）。
【新聞來源：2007/3/7 資策會FIND】
【相關鏈結】
調查報告PDF檔下載：
Business attitudes towards cross-border sales and consumer protection: Analytical report (2006, English)
歐盟在一項針對企業跨國銷售態度進行研究的歐盟指標調查（Eurobarometer）中，以員工數10人以上且直接從事零售行為的企業為對象，共訪問超過6,600名經理人，其中中小企業占97%。調查結果指出，歐盟有57%的零售業者提供線上購物服務，可見電子商務逐漸成為拓展歐盟內部零售市場的關鍵因素。調查也發現，歐盟的跨國零售市場並不活躍，超過2/3的業者僅從事國內銷售，只有19%的企業有刊登跨國廣告，29%進行跨國交易，且絕大多數的交易對象侷限於1-2個會員國，交易對象在10個會員國以上的僅占5%；近五成（48%）業者表示未來準備進軍跨國市場，18%則考慮擴增交易對象到 10個會員國以上。愈來愈多零售業者透過網路（57%）或郵購（27%）等非實體通路進行銷售，儘管科技的日新月異以及寬頻上網的日益普及有助零售業的跨國成長，消費者對網路購物仍缺乏信心，且企業對跨國市場也未積極開發。唯有解決這些問題，消費者才能真正受惠於歐盟市場，擁有更多商品選擇，並享受更實惠的價格與更高的品質。
要擴展歐盟的企業對消費者（B2C）電子商務市場規模，有許多障礙仍待克服，包括對交易安全的疑慮以及各國財務會計與消費者相關法規的差異等。 43%的零售業者認為，歐盟若能實施單一的線上交易法規，將有助網路跨國銷售成長。歐盟消費者委員會Meglena Kuneva指出，歐盟零售業營業額占整體GDP近六成（58%），不過各國的B2C市場發展仍然非常分歧。中小企業縱使有意打進歐盟零售市場，但單一法規制度的缺乏使他們停滯不前，進而影響企業獲利與消費者信心。
根據調查，影響跨國交易成長的最大障礙為交易安全，有61%的受訪者表示對跨國交易的安全感到疑慮；其次依序為各國財務相關法規的差異（58%）、處理跨國消費者申訴的不便（57%）、各國消費者交易相關法規的差異（55%）、保障完善售後服務較不易（55%）以及跨國送貨的額外運費（51%）等，相較之下，因語言差異所增加的費用對消費者來說反而較不重要（43%）。
【新聞來源：2007/3/7 資策會FIND】
【相關鏈結】
調查報告PDF檔下載：
Business attitudes towards cross-border sales and consumer protection: Analytical report (2006, English)
2007/03/13
7-Eleven善用氣象預告作「體感行銷」
【新聞來源：2007/03/12 經濟日報】
7-Eleven的體感行銷學
（本文摘自天下文化出版《融入顧客情境—台灣7-ELEVEN的共好經營學》）
「如果氣象預報降雨機率是30%，今天可能不會下雨，但是預報機率到了40%，大約中午左右一定會下雨，這時上班族就會來買便當了！」北市忠孝東路上正聲門市加盟主鄭高鳴自信的說。
早上7時聽到氣象報告，大概就知道要訂什麼產品，這是「店長學」的基本功力之一。台灣7-Eleven在2005年開始向日本的氣象預報公司購買天氣分析預報，每六個小時就透過POS系統提供一次未來六小時的最新氣象預告，顧客也可以看得見這份氣象預告，只要走到櫃檯前的顯示器，就可以看見今天及未來七天的溫度及降雨情況，提早做出門的準備。
「這一份報告比我們過去收看的氣象預告，準度要高80%以上！」一名店長透露。
氣象預報 也成行銷秘器
過去沒有這一份氣象預報，許多資深顧問及店長都是憑經驗判斷。曾任彰中區後勤支援單位的經理楊毅淳就說，進入7-Eleven這20年來，他養成了兩個祕技：第一招是觀看「雲的形狀」。像是捲曲雲出現時，颱風一定會來，趕快請加盟主多訂泡麵、手電筒等颱風時顧客最需要的商品。
第二項祕技，是解讀農民曆。特別是梅雨季節或是冬至時分，都可以掌握一段時間的氣候特徵，寒流來時就多進一些關東煮、暖暖包，梅雨時間多進一些雨衣等。「不過現在氣候變化好像愈來愈奇怪，可能是有一點溫室效應吧，」楊毅淳苦笑。
每隔六個小時的氣象預告，就是現在店長「體感行銷」的祕密武器。「上下溫差三度，商品結構就不一樣，」這是日本7-Eleven的要求，也是台灣進入POS第二代之後的最大差異化。
體感行銷最基本的觀念，就是一種「相對比較」的概念，比如說25℃的氣候很溫和，但是如果前一天是30℃，其實就相對「變冷」了。
POS第二代不論是頻寬和軟體功能，同步的訊息傳輸，讓7-ELEVEN愈來愈接近「即時」（Real Time）服務的境界。「7-Eleven本來就是講究New & Fresh，體感行銷就是最重要的武器。」統一超商營運企劃部部長陳政南指出。
關心店外發生的事
氣候的變化，和個別商圈的結合，正是提高單店營收最重要的關鍵之一。例如從大樓天際線飄下細雨，在辦公大樓商圈的店長就知道，許多上班族不願意走遠，寧願買便當回辦公室；相反的，如果在風景區下起雨來，店長可能要用最快的速度準備熱騰騰的關東煮。
「加盟店不是總部的附庸，總部也不是加盟店的避風港。」這是日本零售流通業的名言。有些加盟主不善於掌握銷售機會，也有些加盟主，以為加盟後就沒事了，凡事有人依靠，也難怪在競爭激烈之際，徐重仁一再強調「單店主義」的重要性。
「單店主義」的基本精神，是了解每一家單店的經營環境之後，確認經營重點，確保商店形象，以提高商店的競爭力。台大教授趙義隆指出，「一個真正好的店長，更重要的是能關心店外面發生的事情。」所謂「店外面」是指所處商圈環境，有那些辦公室、公司、托兒所等，便利商店可以快速提供服務，讓坪數發揮更高功效。
（本文摘自天下文化出版《融入顧客情境—台灣7-ELEVEN的共好經營學》）
「如果氣象預報降雨機率是30%，今天可能不會下雨，但是預報機率到了40%，大約中午左右一定會下雨，這時上班族就會來買便當了！」北市忠孝東路上正聲門市加盟主鄭高鳴自信的說。
早上7時聽到氣象報告，大概就知道要訂什麼產品，這是「店長學」的基本功力之一。台灣7-Eleven在2005年開始向日本的氣象預報公司購買天氣分析預報，每六個小時就透過POS系統提供一次未來六小時的最新氣象預告，顧客也可以看得見這份氣象預告，只要走到櫃檯前的顯示器，就可以看見今天及未來七天的溫度及降雨情況，提早做出門的準備。
「這一份報告比我們過去收看的氣象預告，準度要高80%以上！」一名店長透露。
氣象預報 也成行銷秘器
過去沒有這一份氣象預報，許多資深顧問及店長都是憑經驗判斷。曾任彰中區後勤支援單位的經理楊毅淳就說，進入7-Eleven這20年來，他養成了兩個祕技：第一招是觀看「雲的形狀」。像是捲曲雲出現時，颱風一定會來，趕快請加盟主多訂泡麵、手電筒等颱風時顧客最需要的商品。
第二項祕技，是解讀農民曆。特別是梅雨季節或是冬至時分，都可以掌握一段時間的氣候特徵，寒流來時就多進一些關東煮、暖暖包，梅雨時間多進一些雨衣等。「不過現在氣候變化好像愈來愈奇怪，可能是有一點溫室效應吧，」楊毅淳苦笑。
每隔六個小時的氣象預告，就是現在店長「體感行銷」的祕密武器。「上下溫差三度，商品結構就不一樣，」這是日本7-Eleven的要求，也是台灣進入POS第二代之後的最大差異化。
體感行銷最基本的觀念，就是一種「相對比較」的概念，比如說25℃的氣候很溫和，但是如果前一天是30℃，其實就相對「變冷」了。
POS第二代不論是頻寬和軟體功能，同步的訊息傳輸，讓7-ELEVEN愈來愈接近「即時」（Real Time）服務的境界。「7-Eleven本來就是講究New & Fresh，體感行銷就是最重要的武器。」統一超商營運企劃部部長陳政南指出。
關心店外發生的事
氣候的變化，和個別商圈的結合，正是提高單店營收最重要的關鍵之一。例如從大樓天際線飄下細雨，在辦公大樓商圈的店長就知道，許多上班族不願意走遠，寧願買便當回辦公室；相反的，如果在風景區下起雨來，店長可能要用最快的速度準備熱騰騰的關東煮。
「加盟店不是總部的附庸，總部也不是加盟店的避風港。」這是日本零售流通業的名言。有些加盟主不善於掌握銷售機會，也有些加盟主，以為加盟後就沒事了，凡事有人依靠，也難怪在競爭激烈之際，徐重仁一再強調「單店主義」的重要性。
「單店主義」的基本精神，是了解每一家單店的經營環境之後，確認經營重點，確保商店形象，以提高商店的競爭力。台大教授趙義隆指出，「一個真正好的店長，更重要的是能關心店外面發生的事情。」所謂「店外面」是指所處商圈環境，有那些辦公室、公司、托兒所等，便利商店可以快速提供服務，讓坪數發揮更高功效。
2007/03/04
頂新與85度C聯手登陸開拓連鎖咖啡通路
【新聞來源：2007/02/28 工商時報】
找85度C合作 頂新八爪魚策略 登陸賣咖啡
頂新集團決與這二年在台灣市場快速崛起的85度C，合資在大陸開拓連鎖咖啡通路，明年初期目標先訂一百家，未來上看千家。
業界也盛傳，頂新集團同時規畫要在大陸開設一千家牛肉麵店，這對以方便麵在大陸壯大的頂新集團來講，屬於其核心事業新通路的擴張，若連同目前主導的上海全家便利商店、炸雞店等，頂新集團在去年出售手上樂購四○％持股落袋三億五千萬美元後，手上充裕的資金，顯然又在積極架構其多元化的通路。
85度C連鎖咖啡以平價化享受的產品經營策略，這二年來在台灣市場快速崛起，吸引大批的民眾加盟，迄今全台已有二百七十家店，展店速度之快，備受同業關注。85度C證實，這次進軍大陸，關鍵在於獲得頂新集團的支持，雙方所成立的新公司，期初資本額預計新台幣五千萬元。這個資本額相對於製造業，雖不算大，但相較於連鎖加盟業，卻是不小的投資。
新公司目前雖由85度C主導，持股六○％以上，但頂新集團負責蛋糕、烘焙等中央工廠的建立與門市展店的協助規劃。頂新集團由於在大陸已架構過量販店、炸雞店等通路，加上目前也與台灣全家便利商店主導全家便利商店在大上海、華南地區的發展，對大陸通路的設置已有相當的實力。
新公司將在今年第二季進入最後的籌備階段，預計第三季在大上海地區開出第一批門市，年底前展店十五至二十家，初期將會先在大上海地區開設數家直營旗艦店，然後開拓加盟店。由於85度C在台灣市場短短兩年就展店達到二百七十家，以大陸的消費潛力來看，頂新集團與85度C，看好透過連鎖加盟體系的系統化管理，未來有機會在大陸開設千家連鎖咖啡門市的商機點，不過也因為大陸消費市場變化之快，遠超過台灣的發展過程，雙方也不敢大意，明年初期展店目標先定一百家。
為了作到在地化經營，85度C現在於台灣市場以二十坪至四十坪主力經營的門市，在大上海將改以四十至一百坪經營，每家門市連同加盟金、期初開辦金、生財器具等，加盟主預估要投資新台幣五百萬元以上。
【延伸閱讀】
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| （via here） |
頂新集團決與這二年在台灣市場快速崛起的85度C，合資在大陸開拓連鎖咖啡通路，明年初期目標先訂一百家，未來上看千家。
業界也盛傳，頂新集團同時規畫要在大陸開設一千家牛肉麵店，這對以方便麵在大陸壯大的頂新集團來講，屬於其核心事業新通路的擴張，若連同目前主導的上海全家便利商店、炸雞店等，頂新集團在去年出售手上樂購四○％持股落袋三億五千萬美元後，手上充裕的資金，顯然又在積極架構其多元化的通路。
85度C連鎖咖啡以平價化享受的產品經營策略，這二年來在台灣市場快速崛起，吸引大批的民眾加盟，迄今全台已有二百七十家店，展店速度之快，備受同業關注。85度C證實，這次進軍大陸，關鍵在於獲得頂新集團的支持，雙方所成立的新公司，期初資本額預計新台幣五千萬元。這個資本額相對於製造業，雖不算大，但相較於連鎖加盟業，卻是不小的投資。新公司目前雖由85度C主導，持股六○％以上，但頂新集團負責蛋糕、烘焙等中央工廠的建立與門市展店的協助規劃。頂新集團由於在大陸已架構過量販店、炸雞店等通路，加上目前也與台灣全家便利商店主導全家便利商店在大上海、華南地區的發展，對大陸通路的設置已有相當的實力。
新公司將在今年第二季進入最後的籌備階段，預計第三季在大上海地區開出第一批門市，年底前展店十五至二十家，初期將會先在大上海地區開設數家直營旗艦店，然後開拓加盟店。由於85度C在台灣市場短短兩年就展店達到二百七十家，以大陸的消費潛力來看，頂新集團與85度C，看好透過連鎖加盟體系的系統化管理，未來有機會在大陸開設千家連鎖咖啡門市的商機點，不過也因為大陸消費市場變化之快，遠超過台灣的發展過程，雙方也不敢大意，明年初期展店目標先定一百家。
為了作到在地化經營，85度C現在於台灣市場以二十坪至四十坪主力經營的門市，在大上海將改以四十至一百坪經營，每家門市連同加盟金、期初開辦金、生財器具等，加盟主預估要投資新台幣五百萬元以上。
【延伸閱讀】
- 天下雜誌第363期：85度Ｃ緊逼星巴克（2007.01）
2007/03/02
【News】國內超商陸續加入電子錢包消費通路
【新聞來源：2007/03/01 蘋果日報】
悠遊電子錢包 超商今天啟用
5秒完成交易 可儲值500元
加快結帳速度及便利性，國內超商陸續加入電子錢包消費通路，全家便利商店今啟用「悠遊電子錢包」，指定銀行卡友可持卡於全家儲值消費，一卡在手即有悠遊卡、信用卡及電子錢包功能；7-ELEVEn四月起與中國信託推結合信用卡及電子錢包功能之icashwave，未來希望增悠遊卡功能並跨通路使用。
便民新招
全家今起提供電子錢包消費，台新、中國信託、國泰世華及台北富邦銀行悠遊聯名卡卡友可至全台門市啟用，五秒內可完成交易。全家公關陳昭潔說，儲值上限五百元，若儲值金不足，系統自動由信用卡扣五百元至電子錢包，「但各銀行有不同規定，如台新銀行一個月最多儲值五次。」
若遺失風險變高
全家表示，該卡片悠遊卡儲值金與電子錢包不共用，搭捷運或停車過卡感應不會扣到電子錢包儲值金。全家配合電子錢包不定期會有優惠。台北富邦悠遊聯名卡友高小姐說：「電子錢包很方便，但若遺失也損失電子錢包儲值金，風險變高。」
7- ELEVEn與中國信託合推icashwave，預定四月啟用。7-ELEVEn表示， icashwave結合信用卡及電子錢包，三月五日後可到各門市拿申請書，審核、發卡需兩周；儲值上限五百元，消費時靠感應扣款，四秒完成交易，未來不排除新增悠遊卡功能，並結合統一集團資源跨通路使用，如星巴克、康是美等。
萊爾富與國泰世華TaiwanMoneycard合作電子錢包及信用卡消費功能，單次儲值以一千元為上限。萊爾富公關陳培胤說，該卡有類似悠遊卡扣款功能，「在高高屏等地搭公車、船舶等可持卡付費。」
便利超商新型態付費資訊
台新、中國信託、國泰世華及台北富邦悠遊聯名卡今起可儲值消費。儲值上限500元。
◎7-ELEVEn 0800-008-711
與中國信託推結合信用卡及電子錢包之icashwave，3/5開放申請，4/1啟用。儲值上限500元，將跨通路使用。
◎萊爾富 0800-022-118
與國泰世華TaiwanMoneycard卡合作，單次儲值上限1,000元。高雄等南部7縣市搭公車等交通工具亦可扣款。
資料來源：上列超商
悠遊電子錢包 超商今天啟用
5秒完成交易 可儲值500元
便民新招
全家今起提供電子錢包消費，台新、中國信託、國泰世華及台北富邦銀行悠遊聯名卡卡友可至全台門市啟用，五秒內可完成交易。全家公關陳昭潔說，儲值上限五百元，若儲值金不足，系統自動由信用卡扣五百元至電子錢包，「但各銀行有不同規定，如台新銀行一個月最多儲值五次。」
若遺失風險變高
全家表示，該卡片悠遊卡儲值金與電子錢包不共用，搭捷運或停車過卡感應不會扣到電子錢包儲值金。全家配合電子錢包不定期會有優惠。台北富邦悠遊聯名卡友高小姐說：「電子錢包很方便，但若遺失也損失電子錢包儲值金，風險變高。」
7- ELEVEn與中國信託合推icashwave，預定四月啟用。7-ELEVEn表示， icashwave結合信用卡及電子錢包，三月五日後可到各門市拿申請書，審核、發卡需兩周；儲值上限五百元，消費時靠感應扣款，四秒完成交易，未來不排除新增悠遊卡功能，並結合統一集團資源跨通路使用，如星巴克、康是美等。
萊爾富與國泰世華TaiwanMoneycard合作電子錢包及信用卡消費功能，單次儲值以一千元為上限。萊爾富公關陳培胤說，該卡有類似悠遊卡扣款功能，「在高高屏等地搭公車、船舶等可持卡付費。」
便利超商新型態付費資訊
台新、中國信託、國泰世華及台北富邦悠遊聯名卡今起可儲值消費。儲值上限500元。
◎7-ELEVEn 0800-008-711
與中國信託推結合信用卡及電子錢包之icashwave，3/5開放申請，4/1啟用。儲值上限500元，將跨通路使用。
◎萊爾富 0800-022-118
與國泰世華TaiwanMoneycard卡合作，單次儲值上限1,000元。高雄等南部7縣市搭公車等交通工具亦可扣款。
資料來源：上列超商
2007/02/09
【News】台次世代遊戲主機市場秩序大亂 正牌遊戲業者掀維護主權戰
台次世代遊戲主機市場秩序大亂！
微軟、任天堂遊戲產品風波不斷 正牌遊戲業者掀維護主權戰
次世代遊戲商品炙手可熱，所衍生龐大商機令業界側目，近期包括微軟（Microsoft）Xbox 360及任天堂（Nintendo）遊戲產品卻相繼引發市場風波，其中，大同旗下3C通路以低於市價2成價格販賣豪華版Xbox 360，引發台灣微軟震驚，立刻要求取消該促銷活動；至於鎖定任天堂遊戲市場的代理商建達國際，則完全不理會正牌代理商博優抗議，持續在北、中、南各地向零售通路商進行銷售訓練，台灣次世代遊戲主機市場秩序大亂，正牌遊戲業者要維護主權，未來還有艱辛的路要走。
針對大同旗下 3C通路促銷Xbox 360，導致微軟在市場上通路價格混亂，台灣微軟對此事件感到極為震怒，因為此將嚴重衝擊微軟Xbox 360主機價格策略動向及佈局，台灣微軟娛樂事業部副總周文英指出，大同3C通路門市在未告知微軟情況下，以低於市價2成推出產品，已違反過去專案合作協議，在向大同作出嚴正聲明後，已取消該促銷活動，並強調僅是單純個案，希望與微軟合作的通路商不用擔心，並對大同這次「出槌」認為應是不小心的！
台灣微軟表示，大同並非微軟合作的25家授權遊戲通路商之一，這次主機降價導因於大同大意將其與台灣電訊（TTN）合作方案拆開，獨自賣出違反微軟規定的售價，台灣微軟強調，大同促銷活動一定會終止，也希望該事件不應再發生，避免再度讓市場價格嚴重失控。不過，雖然大同3C網頁已撤銷促銷Xbox 360項目，但仍有少部份不知情店家持續出貨，大同將逐一通知門市，不再向市場售販Xbox 360促銷價。
無獨有偶地，瞄準任天堂遊戲商機的建達國際近期持續招攬3C經銷商合作，大動作預收Wii主機訂單動作，並未因博優抗議而稍有停歇，建達國際已在中、南部舉辦Wii銷售訓練，8日亦將在台北舉辦銷售訓練，企圖拉攏零售通路商、進而向博優討論合作訂單，但博優對此相當不以為然，直指建達此一作法已誤導遊戲市場，未來合作關係恐將更為緊張。
事實上，次世代遊戲主機被視為是進軍數位家庭核心重要產品，在各方高度期待下，龐大商機讓業界莫不覬覦，目前僅有Sony的PS3在代理商訊源國際控管下，在台沒有任何價格波動或搶單情況發生，不過，隨著數位家庭商機影響力日深，各產業都想借次世代遊戲主機拉抬聲勢，這場強勁靠攏遊戲市場潮流，勢必會愈演愈烈。
【新聞來源：2007/02/08 電子時報】
微軟、任天堂遊戲產品風波不斷 正牌遊戲業者掀維護主權戰
次世代遊戲商品炙手可熱，所衍生龐大商機令業界側目，近期包括微軟（Microsoft）Xbox 360及任天堂（Nintendo）遊戲產品卻相繼引發市場風波，其中，大同旗下3C通路以低於市價2成價格販賣豪華版Xbox 360，引發台灣微軟震驚，立刻要求取消該促銷活動；至於鎖定任天堂遊戲市場的代理商建達國際，則完全不理會正牌代理商博優抗議，持續在北、中、南各地向零售通路商進行銷售訓練，台灣次世代遊戲主機市場秩序大亂，正牌遊戲業者要維護主權，未來還有艱辛的路要走。
針對大同旗下 3C通路促銷Xbox 360，導致微軟在市場上通路價格混亂，台灣微軟對此事件感到極為震怒，因為此將嚴重衝擊微軟Xbox 360主機價格策略動向及佈局，台灣微軟娛樂事業部副總周文英指出，大同3C通路門市在未告知微軟情況下，以低於市價2成推出產品，已違反過去專案合作協議，在向大同作出嚴正聲明後，已取消該促銷活動，並強調僅是單純個案，希望與微軟合作的通路商不用擔心，並對大同這次「出槌」認為應是不小心的！
台灣微軟表示，大同並非微軟合作的25家授權遊戲通路商之一，這次主機降價導因於大同大意將其與台灣電訊（TTN）合作方案拆開，獨自賣出違反微軟規定的售價，台灣微軟強調，大同促銷活動一定會終止，也希望該事件不應再發生，避免再度讓市場價格嚴重失控。不過，雖然大同3C網頁已撤銷促銷Xbox 360項目，但仍有少部份不知情店家持續出貨，大同將逐一通知門市，不再向市場售販Xbox 360促銷價。
無獨有偶地，瞄準任天堂遊戲商機的建達國際近期持續招攬3C經銷商合作，大動作預收Wii主機訂單動作，並未因博優抗議而稍有停歇，建達國際已在中、南部舉辦Wii銷售訓練，8日亦將在台北舉辦銷售訓練，企圖拉攏零售通路商、進而向博優討論合作訂單，但博優對此相當不以為然，直指建達此一作法已誤導遊戲市場，未來合作關係恐將更為緊張。
事實上，次世代遊戲主機被視為是進軍數位家庭核心重要產品，在各方高度期待下，龐大商機讓業界莫不覬覦，目前僅有Sony的PS3在代理商訊源國際控管下，在台沒有任何價格波動或搶單情況發生，不過，隨著數位家庭商機影響力日深，各產業都想借次世代遊戲主機拉抬聲勢，這場強勁靠攏遊戲市場潮流，勢必會愈演愈烈。
【新聞來源：2007/02/08 電子時報】
2007/01/29
【News】全球品牌影響力調查 Google居冠
品牌影響力 Google居冠
亞太則偏重實體商品 新力稱王
網路品牌對人類的影響力大過實體商品品牌。據「品牌頻道」（brandchannel.com）昨公布的網路民調結果顯示，全球 最具影響力品牌前4名都是科技公司，搜尋引擎巨擘Google壓倒蘋果集團蟬聯冠軍，影音網站YouTube跟線上百科全書「維基百科」首度進榜就衝上第 3、4名。亞太地區則由新力稱冠。
全球調查
品牌頻道網站去年11、12月間邀請讀者票選「2006年對人類生活影響最大的品牌」，共吸引99國逾3600名網友投票。隨民眾使用網路時間日增，網路品牌影響力直線上升，藉 iPod賣翻全球的蘋果差點不敵來勢洶洶的YouTube，僅以些微之差保住亞軍頭銜。全球前五大僅第5名「星巴克」連鎖咖啡品牌不是相關網路品牌。
星巴克排第五
台灣星巴克對此結果表示與有榮焉，指顯然營造家庭與工作以外的第三生活空間的用心，獲得消費者認同。
亞太地區排名則與全球大異其趣，除了新力穩坐冠軍寶座，第2名是企圖成為全球最大車廠的豐田汽車，匯豐銀行躍居第3，南韓三星和日本本田汽車則分居4、5 名。台灣新力公司公關協理蔡宜凌說，新力產品強調個人娛樂，要給使用者更好的使用經驗和服務品質，「各類產品也獲消費者認同。」
受訪年齡不均
但這些品牌對人類生活影響有好有壞，日本新力的手機、數位相機、PS3遊戲機均曾引起全球搶購，但去年也傳出其筆記型電腦電池有起火之虞，導致全球大規模回收。
政治大學廣告系教授鄭自隆說，全球最有影響力品牌以網路品牌居多，亞太區則以實體產體品牌居多，「顯示亞太區網路使用頻率和程度不及全球平均。」他說，顯然亞太區民眾習慣由實體產品面來看其對產品和品牌的認知。
「品牌頻道」網站民調最具影響力品牌
◎全球
【新聞來源：2007/01/28 蘋果日報】
亞太則偏重實體商品 新力稱王
網路品牌對人類的影響力大過實體商品品牌。據「品牌頻道」（brandchannel.com）昨公布的網路民調結果顯示，全球 最具影響力品牌前4名都是科技公司，搜尋引擎巨擘Google壓倒蘋果集團蟬聯冠軍，影音網站YouTube跟線上百科全書「維基百科」首度進榜就衝上第 3、4名。亞太地區則由新力稱冠。
全球調查
品牌頻道網站去年11、12月間邀請讀者票選「2006年對人類生活影響最大的品牌」，共吸引99國逾3600名網友投票。隨民眾使用網路時間日增，網路品牌影響力直線上升，藉 iPod賣翻全球的蘋果差點不敵來勢洶洶的YouTube，僅以些微之差保住亞軍頭銜。全球前五大僅第5名「星巴克」連鎖咖啡品牌不是相關網路品牌。
星巴克排第五
台灣星巴克對此結果表示與有榮焉，指顯然營造家庭與工作以外的第三生活空間的用心，獲得消費者認同。
亞太地區排名則與全球大異其趣，除了新力穩坐冠軍寶座，第2名是企圖成為全球最大車廠的豐田汽車，匯豐銀行躍居第3，南韓三星和日本本田汽車則分居4、5 名。台灣新力公司公關協理蔡宜凌說，新力產品強調個人娛樂，要給使用者更好的使用經驗和服務品質，「各類產品也獲消費者認同。」
受訪年齡不均
但這些品牌對人類生活影響有好有壞，日本新力的手機、數位相機、PS3遊戲機均曾引起全球搶購，但去年也傳出其筆記型電腦電池有起火之虞，導致全球大規模回收。
政治大學廣告系教授鄭自隆說，全球最有影響力品牌以網路品牌居多，亞太區則以實體產體品牌居多，「顯示亞太區網路使用頻率和程度不及全球平均。」他說，顯然亞太區民眾習慣由實體產品面來看其對產品和品牌的認知。
「品牌頻道」網站民調最具影響力品牌
◎全球
- Google（谷歌）
- Apple（蘋果）
- YouTube
- Wikipedia（維基百科）
- Starbucks（星巴克）
- Sony（新力）
- TOYOTA（豐田）
- HSBC（匯豐銀行）
- SAMSUNG（三星）
- Honda（本田）
【新聞來源：2007/01/28 蘋果日報】
【News】新總座上任 肯德基展店漸趨積極
肯德基韓定國：今年展店無上限速食業老二肯德基，日前換上新總經理韓定國，人稱「台灣速食業之父」的他，這次從泰國肯德基調回台灣，準備在台灣快速展店，趕上麥當勞。韓定國說，目前台灣房地產價格高，對開店來說成本高是很大的挑戰，不過他認為今年展店數無上限，總部將全權支援投資費用、人才培訓。
將設機車點餐車道
最早引進美國連鎖速食麥當勞的韓定國，在麥當勞由美國總公司收回經營後，韓定國再轉戰中國上海肯德基，後來又調去泰國肯德基，擁有20多年的速食業經驗，這次再回到台灣，對於台灣速食業有許多新想法。
韓定國說，現在速食店可以有更多新的店型，而肯德基的母公司百勝集團在全球有許多新的餐飲店，未來可以引進台灣，包括店中店、摩托車點餐車道等，今年不排斥會引進。目前肯德基店數為141家店，今年展店目標無上限，可全力衝刺。
韓定國表示，台灣已經不像20年前，速食業只是偶而去的餐廳，而是可以變成天天享用，產品要更多元，而台灣肯德基在開發新品部分十分進步，除了穩坐炸雞寶座外，包括蔬菜類、蛋塔等，都是在台開發的新品。
另外中國肯德基目前已經有1800家店，估計今年將突破2000店，超越美國當地，成長速度驚人，韓定國說，未來台灣與中國有互相合作的機會，來降低彼此的成本，包括原物料採購、以及廚房機器設備的採購。他也建議政府，可以開放出口機具免稅條款，讓業者搭上兩岸餐飲成長的列車，增加競爭力。
【新聞來源：2007/01/28 蘋果日報】
2007/01/23
【News】出版業新秀 大雁展翅
資深出版人蘇拾平成立的大雁文化，經過市場一年的洗禮，交出漂亮的成績單。目前已經有五個出版品牌加入這個平台，也陸續出版20多本書。
94年蘇拾平卸下城邦出版集團副董事長一職，95年初正式離開城邦出版集團後，他籌資上千萬元，成立大雁文化公司，希望打造一個能讓編輯人專心搞出版，經銷、結帳、進退貨等商業流程交給專業經理人操作的新營運模式。
按照蘇拾平的規劃，大雁文化的發行流程和傳統出版最大的差異是，不再透過總經銷鋪貨，而是和連鎖書店與網路書店直接往來。至於各區域獨立書店通路部分，則找了北、中、南三個區域經銷發行，並採銷售後結帳。這個流程中，大雁文化主要負責財務管理和經銷發行的工作。
傳統發行透過總經銷鋪貨到各地的經銷，有些地方可能還會再透過盤商，最後才到書店，這樣的模式讓出版社在新書上架後至少要兩、三個月才能拿到實際銷售數字。
蘇拾平認為，現有的發行流程應該簡化，並將月結制改為銷售後結帳，讓出版資訊更透明化。
經過一年的操作，大雁文化發現，銷售後結帳的方式讓上下游可即時掌握書籍銷售實況，對於再版的印量可以更精準地控制。以登上排行榜的《圖解心經》為例，上架一個月後決定再版1萬本，就是根據初步銷售情況立即做的決定。
目前已經有如果、橡實、貓巴士、大是、漫遊者五個出版品牌與大雁文化合作。其中，如果與橡實隸屬大雁文化旗下，貓巴士則是東方出版社底下的品牌，大是、漫遊者則為獨立出版公司。
誠品書店商品處協理王珀琪從書店角色觀察，直接與書店往來，並採銷售後結帳的方式，讓出版社在最短的時間內就可以得到第一手的市場訊息，尤其對再版數量、各通路間銷售情報都可更及時掌握。
目前出版市場上也有小型個人出版社採用這種模式，如出版《可不可以不要上班- 彎彎塗鴉日記》的自轉星球出版社，以及《世界是平的》的雅言出版社。
【新聞來源：2007/01/22 經濟日報】
【延伸閱讀】
大雁打造開放式營運平臺 支撐獨立品牌精準生存
94年蘇拾平卸下城邦出版集團副董事長一職，95年初正式離開城邦出版集團後，他籌資上千萬元，成立大雁文化公司，希望打造一個能讓編輯人專心搞出版，經銷、結帳、進退貨等商業流程交給專業經理人操作的新營運模式。
按照蘇拾平的規劃，大雁文化的發行流程和傳統出版最大的差異是，不再透過總經銷鋪貨，而是和連鎖書店與網路書店直接往來。至於各區域獨立書店通路部分，則找了北、中、南三個區域經銷發行，並採銷售後結帳。這個流程中，大雁文化主要負責財務管理和經銷發行的工作。
傳統發行透過總經銷鋪貨到各地的經銷，有些地方可能還會再透過盤商，最後才到書店，這樣的模式讓出版社在新書上架後至少要兩、三個月才能拿到實際銷售數字。
蘇拾平認為，現有的發行流程應該簡化，並將月結制改為銷售後結帳，讓出版資訊更透明化。
經過一年的操作，大雁文化發現，銷售後結帳的方式讓上下游可即時掌握書籍銷售實況，對於再版的印量可以更精準地控制。以登上排行榜的《圖解心經》為例，上架一個月後決定再版1萬本，就是根據初步銷售情況立即做的決定。
目前已經有如果、橡實、貓巴士、大是、漫遊者五個出版品牌與大雁文化合作。其中，如果與橡實隸屬大雁文化旗下，貓巴士則是東方出版社底下的品牌，大是、漫遊者則為獨立出版公司。
誠品書店商品處協理王珀琪從書店角色觀察，直接與書店往來，並採銷售後結帳的方式，讓出版社在最短的時間內就可以得到第一手的市場訊息，尤其對再版數量、各通路間銷售情報都可更及時掌握。
目前出版市場上也有小型個人出版社採用這種模式，如出版《可不可以不要上班- 彎彎塗鴉日記》的自轉星球出版社，以及《世界是平的》的雅言出版社。
【新聞來源：2007/01/22 經濟日報】
【延伸閱讀】
大雁打造開放式營運平臺 支撐獨立品牌精準生存
2007/01/11
【News】生活風格 行銷新主張
說來荒謬，每個人每天都在「過生活」，卻有愈來愈多的人不會過生活（覺得自己不會，或被暗示為不會）。於是，生活形態、生活風格變成重要議題，「教人過生活」成為新顯學，樂活、慢活、優活成了熱門字眼，各種「販賣生活風格」的產品、服務、活動或課程，更成了當紅的文化創意產業商機。
12月初，台北華山園區舉辦的「簡單生活節」，標榜全台第一個以「生活形態」為主題的節日活動，跨界整合演唱會、創意市集、純淨市場等內容，即使收費入場，兩天便湧進3萬人潮。
廣告 預演未來新生活
這股風潮也吹向房地產廣告，位於關渡的「春天悅灣」主打「生活」訴求，強調全國第一座「賣生活」的樂活社區，且以陶藝、品茗等各式生活美學與文藝體驗活動講座，作為主要促銷方式，讓客戶提前預演未來生活。
舉辦藝術踩街大遊行聞名的汐止夢想社區，正在興建的第四棟建物，想要入主的人必須符合一籮筐條件。首先要經過建商老闆、也是社區基金會負責人的面試，還得參加過國內外各一場大型藝術遊行；未來賣屋，五年內必須遵守每年房價增值不超過3%的規定，若違約須賠償。在沒有打廣告的情形下，120戶房子已售逾半，還有三、四十人等著面試。
今年夢想社區舉辦遊行時，一位任職外商科技公司的先生坦言，他就是認同夢想社區的生活形態與理念，想買夢想社區的房子，特地帶家人先參加國內的遊行，「年底還要去墨爾本參加大遊行」，以便符合購屋條件。
學學文創志業也將與專營幾米品牌的墨色國際，共同推動「幾米Lifestyle概念店」新事業，計劃先從實體概念店做起，讓來店者可體會幾米的lifestyle，進而傳遞美學與文化。
種種跡象顯示，以生活風格為訴求的「生活行銷」（Lifestyle Marketing），正打破過去單品行銷的界限，跨界整合的「販賣生活」策略，已成愈來愈能打動人心的行銷新手法。
風格 新形態權力來源
簡單生活節的推手、中子創新執行長張培仁指出，簡單生活節中，光是創意市集、純淨市場及T恤市場，兩天就創造逾千萬元佳績，對許多擺攤的人而言，都是有史最高收入，突顯在對的美學情境與生活形態下，消費者更願意打開荷包，也點出文創產業及生活行銷促進經濟成長的可能性。
長期關心台灣文創產業發展的社會學者劉維公，在「風格社會」一書中，以生活風格貫穿他對消費社會學的觀點，認為風格是理解當代消費發展的關鍵概念，風格讓我們明白為什麼電視影集「慾望城市」會風行，型男、熟女、樂活、慢活為什麼會成為熱門字眼，高貴不貴的新奢侈品為什麼能創造驚人產值，因為風格的力量正全面開展。
「擁有生活風格的人，就擁有影響世界的權力。」劉維公指出，英國足球球星貝克漢或「慾望城市」中的女主角凱莉，不是政治領袖或企業執行長，影響力卻不相上下，「風格，是貝克漢與凱莉權力的來源。」
只是，種種生活風格訴求，如何才能引起共鳴？
以簡單生活節為例，雖然節目安排廣受好評，但弔詭的是，媒體的報導多半集中在演唱會來了哪些卡司，幾乎以影劇新聞的規格處理，對於主題「簡單生活」的探討，反而著墨不多。
張培仁感嘆，生活風格這個跨界新趨勢的發展，已超越過去的單一產品，媒體目前的採訪路線劃分都是單一路線，例如影劇線、餐飲線、文化線，可能必須整合，才能使生活風格的興起，更廣為人知。
張培仁認為，生活風格的行銷，「只要能成功的，都不突然；突然的，都不能成功。」以「簡單生活」為例，並沒有灑狗血的訴求，卻能吸引這麼多人，他相信這是因為台北市民中有某個族群，長期以來既理解也認同這樣的生活形態。
訴求 必須因時地制宜
負責「春天悅灣」行銷的興聯盟廣告公司總經理張雪娟指出，以生活美學行銷房地產必須因時、因地、因案制宜，吻合產品條件才易奏效，例如「春天悅灣」所在地關渡一帶，向來是人文薈萃的藝術部落，使得這個案子很適合美學生活的氛圍。
墨色國際總經理李雨珊也表示，幾米Lifestyle概念店不是一下子蹦出來的構想，「我們是一步一步自然地推出這個計畫，因為幾米對台灣消費者而言，是一點一滴產生的共鳴。」
松原建設經理、也是夢想社區基金會執行長廖志強指出，夢想社區並沒有刻意的行銷手法，只是這樣的生活形態自然吸引有共同理念的族群。曾有房地產公司到夢想社區取經，他給的建議是，必須回歸到生活這個核心，夢想社區不把土地看成商品，而是用來落實讓大家腳踏實地過生活。「我們用我們的方式，過我們的生活，如果你能認同，歡迎來做鄰居，不能接受，也不能勉強。」
廖志強並強調，夢想社區之所以對新住戶訂下這麼多條件，就是要選理念相同的鄰居，而不是客戶。「我們花這麼多心思，就是要他來過生活，而不是做投資客。」
在生活風格風起雲湧下，另一個值得思考的問題是：消費者有無必要對名人或業者的生活提案、風格人物的生活主張，照單全收？
劉維公建議，對於各種生活提案，消費者還是要量力而為，選取適合自己的生活風格，就像「如果你買不起名牌包，何苦硬要刷卡為難自己？」
生活 勿強行移植理念
「美學的經濟」一書作者、學學文創志業副董事長詹偉雄說，販賣生活是發展文創產業的好策略，因為文化、藝術與人較有距離，但落實到生活，就可以與每個人產生連結。
詹偉雄並認為，「賣生活」策略要成功，關鍵在於能夠提供社會渴望的感受及想望，而且在愈來愈個體化的社會，消費者不會再買廠商提供的全部產品，只會買自己贊同的部分商品，這些是生活行銷必須注意的現象。
總而言之，企業以生活風格為訴求，必須順勢而為，若硬要無中生有，或從國外強行移植某種生活理念，卻缺乏自己的生活特色或體驗，恐怕不易持續或獲得共鳴；消費者更應對各種生活風格提案，有自己的主張，才可能做生活的主人，而不是過著別人認為你該過的生活。
畢竟不是每個人都是貝克漢，每天一出門也不會就是紐約第五大道，美學、創意、風格、品味、樂活、慢活這些字眼或訴求，如果只是加深普羅大眾「生活不如人」的焦慮，並因此帶來生活匱乏感的反作用，相信並不是「販賣生活者」的本意，也非發展文創產業之福，美好生活更恐怕只會愈來愈遙不可及。
如何求取最適的平衡點，將考驗業者與消費者。
【新聞來源：2007/01/09 經濟日報】
12月初，台北華山園區舉辦的「簡單生活節」，標榜全台第一個以「生活形態」為主題的節日活動，跨界整合演唱會、創意市集、純淨市場等內容，即使收費入場，兩天便湧進3萬人潮。
廣告 預演未來新生活
這股風潮也吹向房地產廣告，位於關渡的「春天悅灣」主打「生活」訴求，強調全國第一座「賣生活」的樂活社區，且以陶藝、品茗等各式生活美學與文藝體驗活動講座，作為主要促銷方式，讓客戶提前預演未來生活。
舉辦藝術踩街大遊行聞名的汐止夢想社區，正在興建的第四棟建物，想要入主的人必須符合一籮筐條件。首先要經過建商老闆、也是社區基金會負責人的面試，還得參加過國內外各一場大型藝術遊行；未來賣屋，五年內必須遵守每年房價增值不超過3%的規定，若違約須賠償。在沒有打廣告的情形下，120戶房子已售逾半，還有三、四十人等著面試。
今年夢想社區舉辦遊行時，一位任職外商科技公司的先生坦言，他就是認同夢想社區的生活形態與理念，想買夢想社區的房子，特地帶家人先參加國內的遊行，「年底還要去墨爾本參加大遊行」，以便符合購屋條件。
學學文創志業也將與專營幾米品牌的墨色國際，共同推動「幾米Lifestyle概念店」新事業，計劃先從實體概念店做起，讓來店者可體會幾米的lifestyle，進而傳遞美學與文化。
種種跡象顯示，以生活風格為訴求的「生活行銷」（Lifestyle Marketing），正打破過去單品行銷的界限，跨界整合的「販賣生活」策略，已成愈來愈能打動人心的行銷新手法。
風格 新形態權力來源
簡單生活節的推手、中子創新執行長張培仁指出，簡單生活節中，光是創意市集、純淨市場及T恤市場，兩天就創造逾千萬元佳績，對許多擺攤的人而言，都是有史最高收入，突顯在對的美學情境與生活形態下，消費者更願意打開荷包，也點出文創產業及生活行銷促進經濟成長的可能性。
長期關心台灣文創產業發展的社會學者劉維公，在「風格社會」一書中，以生活風格貫穿他對消費社會學的觀點，認為風格是理解當代消費發展的關鍵概念，風格讓我們明白為什麼電視影集「慾望城市」會風行，型男、熟女、樂活、慢活為什麼會成為熱門字眼，高貴不貴的新奢侈品為什麼能創造驚人產值，因為風格的力量正全面開展。
「擁有生活風格的人，就擁有影響世界的權力。」劉維公指出，英國足球球星貝克漢或「慾望城市」中的女主角凱莉，不是政治領袖或企業執行長，影響力卻不相上下，「風格，是貝克漢與凱莉權力的來源。」
只是，種種生活風格訴求，如何才能引起共鳴？
以簡單生活節為例，雖然節目安排廣受好評，但弔詭的是，媒體的報導多半集中在演唱會來了哪些卡司，幾乎以影劇新聞的規格處理，對於主題「簡單生活」的探討，反而著墨不多。
張培仁感嘆，生活風格這個跨界新趨勢的發展，已超越過去的單一產品，媒體目前的採訪路線劃分都是單一路線，例如影劇線、餐飲線、文化線，可能必須整合，才能使生活風格的興起，更廣為人知。
張培仁認為，生活風格的行銷，「只要能成功的，都不突然；突然的，都不能成功。」以「簡單生活」為例，並沒有灑狗血的訴求，卻能吸引這麼多人，他相信這是因為台北市民中有某個族群，長期以來既理解也認同這樣的生活形態。
訴求 必須因時地制宜
負責「春天悅灣」行銷的興聯盟廣告公司總經理張雪娟指出，以生活美學行銷房地產必須因時、因地、因案制宜，吻合產品條件才易奏效，例如「春天悅灣」所在地關渡一帶，向來是人文薈萃的藝術部落，使得這個案子很適合美學生活的氛圍。
墨色國際總經理李雨珊也表示，幾米Lifestyle概念店不是一下子蹦出來的構想，「我們是一步一步自然地推出這個計畫，因為幾米對台灣消費者而言，是一點一滴產生的共鳴。」
松原建設經理、也是夢想社區基金會執行長廖志強指出，夢想社區並沒有刻意的行銷手法，只是這樣的生活形態自然吸引有共同理念的族群。曾有房地產公司到夢想社區取經，他給的建議是，必須回歸到生活這個核心，夢想社區不把土地看成商品，而是用來落實讓大家腳踏實地過生活。「我們用我們的方式，過我們的生活，如果你能認同，歡迎來做鄰居，不能接受，也不能勉強。」
廖志強並強調，夢想社區之所以對新住戶訂下這麼多條件，就是要選理念相同的鄰居，而不是客戶。「我們花這麼多心思，就是要他來過生活，而不是做投資客。」
在生活風格風起雲湧下，另一個值得思考的問題是：消費者有無必要對名人或業者的生活提案、風格人物的生活主張，照單全收？
劉維公建議，對於各種生活提案，消費者還是要量力而為，選取適合自己的生活風格，就像「如果你買不起名牌包，何苦硬要刷卡為難自己？」
生活 勿強行移植理念
「美學的經濟」一書作者、學學文創志業副董事長詹偉雄說，販賣生活是發展文創產業的好策略，因為文化、藝術與人較有距離，但落實到生活，就可以與每個人產生連結。
詹偉雄並認為，「賣生活」策略要成功，關鍵在於能夠提供社會渴望的感受及想望，而且在愈來愈個體化的社會，消費者不會再買廠商提供的全部產品，只會買自己贊同的部分商品，這些是生活行銷必須注意的現象。
總而言之，企業以生活風格為訴求，必須順勢而為，若硬要無中生有，或從國外強行移植某種生活理念，卻缺乏自己的生活特色或體驗，恐怕不易持續或獲得共鳴；消費者更應對各種生活風格提案，有自己的主張，才可能做生活的主人，而不是過著別人認為你該過的生活。
畢竟不是每個人都是貝克漢，每天一出門也不會就是紐約第五大道，美學、創意、風格、品味、樂活、慢活這些字眼或訴求，如果只是加深普羅大眾「生活不如人」的焦慮，並因此帶來生活匱乏感的反作用，相信並不是「販賣生活者」的本意，也非發展文創產業之福，美好生活更恐怕只會愈來愈遙不可及。
如何求取最適的平衡點，將考驗業者與消費者。
【新聞來源：2007/01/09 經濟日報】
【News】發卡機構 今年主打分眾行銷
去年雙卡風暴讓銀行慘兮兮，不過由國際發卡組織Visa公布一份調查顯示，今年信用卡會朝向業務持續整合與革新、微利時代來臨、聯名卡數量減少、收取年費將更趨普遍等四大趨勢發展；針對分眾族群設計的實用優惠信用卡與發展符合消費者使用習慣支付產品，被發卡機構視為今年重點產品。
該份報告是由Visa委託調查公司，在去年十一至十二月間，對國內二十七間發卡金融機構高階主管進行訪查，當中有九成受訪者表示，相信去年卡債問題銀行業已經度過最大難關，雖然仍有三成受訪者認為，卡債仍會持續影響產業一段時間。
Visa台灣區總經理麻少華說，從今年發卡機構發行信用卡觀察到，銀行開始分眾行銷，針對百貨族、開車族推出不同優惠，吸引更多族群辦卡，但是已經不只侷限與單一商家合發聯名卡，而是與更多同性質商家策略聯盟，給消費者更大空間。
例如去年打得很火熱的加油卡市場，當中會發現，已有越來越多發卡機構與多家加油站簽約，不再只侷限中油或台塑；再者是百貨公司市場，與單一百貨聯名卡已經不再吃香，已經出現一張信用卡與多家百貨業者合作，只要在這些百貨消費，刷卡有紅利加倍或現金回饋。
調查報告中指出，約十五％的受訪者表示，銀行開始會對頂級卡持卡人收取費，或是提高消費門檻來抵銷年費。受訪者也相信只要能夠提供優質的優惠，頂級卡持卡人不會吝於繳付合理的年費。Visa也表示，發卡機構若要在今年創造更多利潤，必需要改變持卡人消費習慣，如鼓勵以信用卡取代現金，包括擴增刷卡商店、鼓勵以信用卡支付日常支出及高單價消費等。
再者是為國外差旅建立更完整的優惠平台，如提供更有利的卡友旅遊優惠、擴增更多刷卡商店及鼓勵企業使用商務卡來支付差旅消費等。
【新聞來源：2007/01/09 工商時報】
該份報告是由Visa委託調查公司，在去年十一至十二月間，對國內二十七間發卡金融機構高階主管進行訪查，當中有九成受訪者表示，相信去年卡債問題銀行業已經度過最大難關，雖然仍有三成受訪者認為，卡債仍會持續影響產業一段時間。
Visa台灣區總經理麻少華說，從今年發卡機構發行信用卡觀察到，銀行開始分眾行銷，針對百貨族、開車族推出不同優惠，吸引更多族群辦卡，但是已經不只侷限與單一商家合發聯名卡，而是與更多同性質商家策略聯盟，給消費者更大空間。
例如去年打得很火熱的加油卡市場，當中會發現，已有越來越多發卡機構與多家加油站簽約，不再只侷限中油或台塑；再者是百貨公司市場，與單一百貨聯名卡已經不再吃香，已經出現一張信用卡與多家百貨業者合作，只要在這些百貨消費，刷卡有紅利加倍或現金回饋。
調查報告中指出，約十五％的受訪者表示，銀行開始會對頂級卡持卡人收取費，或是提高消費門檻來抵銷年費。受訪者也相信只要能夠提供優質的優惠，頂級卡持卡人不會吝於繳付合理的年費。Visa也表示，發卡機構若要在今年創造更多利潤，必需要改變持卡人消費習慣，如鼓勵以信用卡取代現金，包括擴增刷卡商店、鼓勵以信用卡支付日常支出及高單價消費等。
再者是為國外差旅建立更完整的優惠平台，如提供更有利的卡友旅遊優惠、擴增更多刷卡商店及鼓勵企業使用商務卡來支付差旅消費等。
【新聞來源：2007/01/09 工商時報】
2007/01/09
【News】奧黛莉新通路「18eighteen Boutique」 搶攻百貨公司精品客層
奧黛莉新通路 迎貴客
女性內衣第三大品牌奧黛莉，今年將在Easy Shop自有通路外另闢戰場，以「18eighteen Boutique」新品牌開發高附加價值商品，鎖定百貨公司精品客層，今年營收目標挑戰24億元，成長約10%。
此外，奧黛莉在廣東中山投資的板芙廠，訂今年中完工投產，成為繼珠海廠後，在大陸的第二座自動化生產基地。這座新廠未來將配合在上海、深圳及香港的49家Easy Shop分店，搶攻大陸內銷市場。
總部設在台中工業區的奧黛莉，近幾年積極拓展通路市場，旗下Easy Shop在兩岸擁有250家分店，另在珠海及泰國設有二座生產基地，員工近6,000人，平均一年生產2,000萬件內衣。泰國廠產品主要供應台灣市場；珠海廠則以外銷日本、歐美為主，並為國外知名品牌代工。
國內女性內衣平均一年市場規模約200億元，前五大品牌包括華歌爾、黛安芬、奧黛莉、曼黛瑪蓮及思薇爾，去年受卡債及通膨影響，市場首度出現下滑2%至4%。奧黛莉由於擁有Easy Shop 自有通路及170萬名會員，去年營收22億元，約與前年相當。
奧黛莉總經理林聖恩（右圖中）指出，近幾年大陸低價產品陸續進入國內量販、夜市、菜市場及地攤通路，市占率不斷提升，達到20%至30%，許多小廠經營備感壓力，他預期今年可能會有部分規模較小的廠商或品牌出現整併。
為了跳脫價格戰，林聖恩表示，今年除持續深耕自有通路，也將以「18eighteen Boutique」新通路，開發更高附加價值的百貨公司精品客層，目前已在台中廣三SOGO、台北SOGO敦南店等五家百貨公司設點。
奧黛莉「18eighteen Boutique」集合Barbara、Meri、Parah 、Him-ico等許多進口知名品牌，價位從2,000元起跳到1萬元不等，主力價位在3,000元左右，走精品路線與市場有所區隔。奧黛莉今年也提出型錄郵購概念，推出「導購專刊」，以平均四折優惠出清斷碼或過季商品，讓消費者增加擠特賣會之外的選擇。林聖恩預估，這項新通路預估可帶來3億至4億元業績。
【新聞來源：2007/01/08 經濟日報】
女性內衣第三大品牌奧黛莉，今年將在Easy Shop自有通路外另闢戰場，以「18eighteen Boutique」新品牌開發高附加價值商品，鎖定百貨公司精品客層，今年營收目標挑戰24億元，成長約10%。
此外，奧黛莉在廣東中山投資的板芙廠，訂今年中完工投產，成為繼珠海廠後，在大陸的第二座自動化生產基地。這座新廠未來將配合在上海、深圳及香港的49家Easy Shop分店，搶攻大陸內銷市場。
總部設在台中工業區的奧黛莉，近幾年積極拓展通路市場，旗下Easy Shop在兩岸擁有250家分店，另在珠海及泰國設有二座生產基地，員工近6,000人，平均一年生產2,000萬件內衣。泰國廠產品主要供應台灣市場；珠海廠則以外銷日本、歐美為主，並為國外知名品牌代工。
國內女性內衣平均一年市場規模約200億元，前五大品牌包括華歌爾、黛安芬、奧黛莉、曼黛瑪蓮及思薇爾，去年受卡債及通膨影響，市場首度出現下滑2%至4%。奧黛莉由於擁有Easy Shop 自有通路及170萬名會員，去年營收22億元，約與前年相當。
奧黛莉總經理林聖恩（右圖中）指出，近幾年大陸低價產品陸續進入國內量販、夜市、菜市場及地攤通路，市占率不斷提升，達到20%至30%，許多小廠經營備感壓力，他預期今年可能會有部分規模較小的廠商或品牌出現整併。為了跳脫價格戰，林聖恩表示，今年除持續深耕自有通路，也將以「18eighteen Boutique」新通路，開發更高附加價值的百貨公司精品客層，目前已在台中廣三SOGO、台北SOGO敦南店等五家百貨公司設點。
奧黛莉「18eighteen Boutique」集合Barbara、Meri、Parah 、Him-ico等許多進口知名品牌，價位從2,000元起跳到1萬元不等，主力價位在3,000元左右，走精品路線與市場有所區隔。奧黛莉今年也提出型錄郵購概念，推出「導購專刊」，以平均四折優惠出清斷碼或過季商品，讓消費者增加擠特賣會之外的選擇。林聖恩預估，這項新通路預估可帶來3億至4億元業績。
【新聞來源：2007/01/08 經濟日報】
【News】王永慶家小護士 變大醫療通路商
深耕醫療通路17年，昔日台塑集團創辦人王永慶昔日身邊的小護士陳麗如，以南丁格爾的耐性縱橫商場，搖身一變成為全台最大醫療通路杏一醫療用品董事長，也是去年唯一當選的女性青創楷模。
杏一目前在全台開設103家直營店，2005年營收逾13億元，全省員工數達476人，陳麗如計劃今年推動自家股票上櫃。
陳麗如1985年自明志工專護理科畢業後，進入林口長庚醫院服務，曾經擔任王永慶母親王詹樣太夫人特別護士，長達半年之久。
陳麗如透露，當時曾親眼目睹「經營之神」王永慶事母至孝，還曾當面對她說「護士小姐辛苦了」，令她印象深刻。
從事護理工作期間，陳麗如也從中摸索出創業契機。她回憶，當年在內科病房服務時，病人的住院率很高，「有一次，一個病人問我要去哪裡買氧氣，我直接反映翻電話簿就有了，直到一周後看到病人回診，才發現電話簿中竟然找不到任何資料」。
看準醫療器材衍生商機，陳麗如說服家人，在1990年拿出十萬元的標會金，在林口長庚附近成立第一家醫療用品專賣店。
成立初期，陳麗如一人「校長兼撞鐘」，由批貨、送貨到跑客戶全一手包辦。有次長庚醫院的病患來電要訂一組馬桶椅，懷有八個月身孕的陳麗如挺著大肚子快跑送貨，引發子宮劇烈陣痛，差點以為要在馬路上生小孩，當場嚇出一身冷汗。
陳麗如的夫婿蔡德忠為了支持太座創業，辭去長庚醫院的行政管理工作，形成「男主外，女主內」的分工，先生負責開拓店面，陳麗如則主管門市內部管理與教育訓練，夫妻同心創業締造今日杏一的規模。
【新聞來源：2007/01/08 中國時報】
杏一目前在全台開設103家直營店，2005年營收逾13億元，全省員工數達476人，陳麗如計劃今年推動自家股票上櫃。
陳麗如1985年自明志工專護理科畢業後，進入林口長庚醫院服務，曾經擔任王永慶母親王詹樣太夫人特別護士，長達半年之久。
陳麗如透露，當時曾親眼目睹「經營之神」王永慶事母至孝，還曾當面對她說「護士小姐辛苦了」，令她印象深刻。
從事護理工作期間，陳麗如也從中摸索出創業契機。她回憶，當年在內科病房服務時，病人的住院率很高，「有一次，一個病人問我要去哪裡買氧氣，我直接反映翻電話簿就有了，直到一周後看到病人回診，才發現電話簿中竟然找不到任何資料」。
看準醫療器材衍生商機，陳麗如說服家人，在1990年拿出十萬元的標會金，在林口長庚附近成立第一家醫療用品專賣店。
成立初期，陳麗如一人「校長兼撞鐘」，由批貨、送貨到跑客戶全一手包辦。有次長庚醫院的病患來電要訂一組馬桶椅，懷有八個月身孕的陳麗如挺著大肚子快跑送貨，引發子宮劇烈陣痛，差點以為要在馬路上生小孩，當場嚇出一身冷汗。
陳麗如的夫婿蔡德忠為了支持太座創業，辭去長庚醫院的行政管理工作，形成「男主外，女主內」的分工，先生負責開拓店面，陳麗如則主管門市內部管理與教育訓練，夫妻同心創業締造今日杏一的規模。
【新聞來源：2007/01/08 中國時報】
2007/01/08
【News】Wii即將在台上市商機看好 IT通路商上演卡位戰
Wii在台上市腳步逼近 IT通路商上演卡位戰
總代理博優聲勢水漲船高 各產業均有意分食商機
北美、日本市場等任天堂（Nintendo）遊戲主機Wii的熱賣風聲，一時傳遍全球，在遊戲市場高度期待下，任天堂台灣總代理博優聲勢跟著水漲船高，各相關、非相關遊戲產業冀望搭上Wii人氣順風車，正使力推案準備與之合作，也傳出台灣IT通路廠商同樣急迫卡位下訂單，看好Wii進駐台灣市場的商機。
據了解，包括聯強、展碁、捷元等IT通路商蠢蠢欲動，傳出有意搶進任天堂遊戲單等合作案。此外，經博優證實，有不少非遊戲相關業者如營造業、生活用品業、飲料公司、甚至女性用品業等都曾接洽打算與博優合作，在Wii尚未進駐台灣市場前，高漲的期待度與預期商機可見一斑。
博優指出，任天堂總公司未透露Wii在台灣上市日期前，所談的合作案或訂單皆無實質意義，也尚無法成行；此外，博優擔心Wii水貨在台灣市場橫行的情況會持續擴大，據博優的調查，Wii在台灣各零售實體通路及網路商店幾乎可見，只能一再呼籲玩家耐心等候台灣專用機Wii上市，以免因保固維修、鎖遊戲區碼、以及使用違法遊戲等因素而因木失林。
不過，博優看好Wii在台上市將引起的效益，預料任天堂遊戲風再次襲捲全台。據了解，台灣水貨市場的行情，主機已賣到11,900元以上，以日本Wii的售價僅2.5萬日元（約新台幣 7,000元）看來，成長幅度逾7成，博優產品經理蔡學煒指出，水貨商的確趁此機會大賺一筆，除非任天堂點頭開始供貨，否則情況恐更為惡化。
此外，博優透露，照往例貨品在台上市時一般較日本市場售價高，會隨出貨量持穩再調整售價，也期待任天堂在農曆春節前夕就引進Wii主機。
【新聞來源：2007/01/08 DigiTimes科技網】
總代理博優聲勢水漲船高 各產業均有意分食商機
北美、日本市場等任天堂（Nintendo）遊戲主機Wii的熱賣風聲，一時傳遍全球，在遊戲市場高度期待下，任天堂台灣總代理博優聲勢跟著水漲船高，各相關、非相關遊戲產業冀望搭上Wii人氣順風車，正使力推案準備與之合作，也傳出台灣IT通路廠商同樣急迫卡位下訂單，看好Wii進駐台灣市場的商機。
據了解，包括聯強、展碁、捷元等IT通路商蠢蠢欲動，傳出有意搶進任天堂遊戲單等合作案。此外，經博優證實，有不少非遊戲相關業者如營造業、生活用品業、飲料公司、甚至女性用品業等都曾接洽打算與博優合作，在Wii尚未進駐台灣市場前，高漲的期待度與預期商機可見一斑。
博優指出，任天堂總公司未透露Wii在台灣上市日期前，所談的合作案或訂單皆無實質意義，也尚無法成行；此外，博優擔心Wii水貨在台灣市場橫行的情況會持續擴大，據博優的調查，Wii在台灣各零售實體通路及網路商店幾乎可見，只能一再呼籲玩家耐心等候台灣專用機Wii上市，以免因保固維修、鎖遊戲區碼、以及使用違法遊戲等因素而因木失林。
不過，博優看好Wii在台上市將引起的效益，預料任天堂遊戲風再次襲捲全台。據了解，台灣水貨市場的行情，主機已賣到11,900元以上，以日本Wii的售價僅2.5萬日元（約新台幣 7,000元）看來，成長幅度逾7成，博優產品經理蔡學煒指出，水貨商的確趁此機會大賺一筆，除非任天堂點頭開始供貨，否則情況恐更為惡化。
此外，博優透露，照往例貨品在台上市時一般較日本市場售價高，會隨出貨量持穩再調整售價，也期待任天堂在農曆春節前夕就引進Wii主機。
【新聞來源：2007/01/08 DigiTimes科技網】
2007/01/06
【News】統一超商：虛實整合的綿密服務網（下）
在長尾平台中，統一超商也經常結合運用80／20法則，以精品概念提升營利。
2006年統一超商與統一速達重新合作推出的「傳統美食預購宅配」服務，就是一個例子；透過統一速達黑貓探險隊從1,600家合作廠商的上萬種商品中，篩選出最暢銷的30家傳統美食廠商的產品，並負責集配貨，統一超商門市陳列DM，並且改變接單方式，讓消費者自行挑選組合，只要訂購八包即可免運費。推出後，這項業務立刻成長三倍。
ibon，是統一超商的第二個通路平台，而且是實體數位化、數位實體化的介面，它可以與門市預購結合，甚至可以與網路購物連結，形成沒有圍牆的商城。「雖然才剛開始，但功能可以一直增加，每個功能內容和服務，可以一直加上去，成本卻不會增加太多，尾巴可以無限大。」陳瑞堂說。
令人好奇的是，不同於代收、EC、預購及預付電子錢包icash等，在業界扮演主導角色，堪稱目前及未來統一超商最重要的ibon生活便利站平台，雖然很早就開始研發規劃，卻遲至2006年8月才正式上線。相對的，萊爾富全省1,200多家店的Life-ET已推出三年，功能也愈來愈多。
「建置全新的長尾平台，必須投資硬軟體，並配合環境的成熟，起跑早，不一定就是最後的贏家。」陳瑞堂說，所以，統一超商，有時捨棄一貫的主導策略，寧可以周全的規劃、強勁的系統功能及平台建置，在適當時機推出，進而後來居上。
「長尾平台一開始的軟硬體投資，就決定了它未來尾巴的長度。」蘇嘉麒指出，ibon從機台到軟體介面，都是針對7-Eleven量身訂做，小巧的外觀與門市相容，使用介面更與既有的多功能事務機連結，並保留擴充延展性，以因應未來更多的需求與更大的商機。
2006年11月，統一超商商品部組織做了一些變動，其中最值得注意的是數位服務和金融服務小組的獨立，隨著ibon的誕生推廣，原來負責ATM及 ibon研發的數位金融小組分家，「有腦袋的」（即與記憶卡有關的設備）ibon、EC、提供行動辦公室服務的事務機業務，合併為數位服務小組的業務；ATM、icash及開發中的其他多元支付工具，則一律納入金融服務小組，未來，時機及環境成熟，這些金融工具將整合成一個更便利的金融平台，參考日本超商及流通業的經驗和軌跡，這個金融平台，未來將處理龐大可觀的交易金額，可創造無限的價值，進而生出自己的尾巴。
回顧統一超商的各種長尾平台，可以看出，長尾業務往往是為了維持或強化企業核心競爭力而誕生，在發展的過程中，統一超商固然是用長尾的精神及資源配置，卻企圖讓長尾服務發揮A級暢銷品的效益。一旦成功，便讓它壯大為另一個平台，再延伸發展出自己的長尾，生生不息，並根據整體策略，再衍生培養關連性的平台。可以想像，這些尾巴平台串連整合起來後，將是一個無孔不入、難以抵禦的超級通路網，未來整合效益會更可觀。
不過，也有競爭者質疑，統一超商的優勢，可能會是它在整合過程中的矛盾，如果ibon串連線上預購、票務等各種服務，如何不影響或防礙既有的關係企業或子公司的業務或利益？在整合的過程中，到底要先考慮母公司的利益，還是子公司的存亡？這些不但是集團整體經營策略訂定時不可忽略的重點，也牽涉到企業整體資源的配置運用。
對統一超商來說，正如80／20法則或長尾理論，何者為強的問題一樣，「沒有絕對的答案」，二者都是選擇，重點是何時用，如何用。
【新聞來源：2007/01/05 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】統一超商：虛實整合的綿密服務網（上）
2006年統一超商與統一速達重新合作推出的「傳統美食預購宅配」服務，就是一個例子；透過統一速達黑貓探險隊從1,600家合作廠商的上萬種商品中，篩選出最暢銷的30家傳統美食廠商的產品，並負責集配貨，統一超商門市陳列DM，並且改變接單方式，讓消費者自行挑選組合，只要訂購八包即可免運費。推出後，這項業務立刻成長三倍。
ibon，是統一超商的第二個通路平台，而且是實體數位化、數位實體化的介面，它可以與門市預購結合，甚至可以與網路購物連結，形成沒有圍牆的商城。「雖然才剛開始，但功能可以一直增加，每個功能內容和服務，可以一直加上去，成本卻不會增加太多，尾巴可以無限大。」陳瑞堂說。
令人好奇的是，不同於代收、EC、預購及預付電子錢包icash等，在業界扮演主導角色，堪稱目前及未來統一超商最重要的ibon生活便利站平台，雖然很早就開始研發規劃，卻遲至2006年8月才正式上線。相對的，萊爾富全省1,200多家店的Life-ET已推出三年，功能也愈來愈多。
「建置全新的長尾平台，必須投資硬軟體，並配合環境的成熟，起跑早，不一定就是最後的贏家。」陳瑞堂說，所以，統一超商，有時捨棄一貫的主導策略，寧可以周全的規劃、強勁的系統功能及平台建置，在適當時機推出，進而後來居上。
「長尾平台一開始的軟硬體投資，就決定了它未來尾巴的長度。」蘇嘉麒指出，ibon從機台到軟體介面，都是針對7-Eleven量身訂做，小巧的外觀與門市相容，使用介面更與既有的多功能事務機連結，並保留擴充延展性，以因應未來更多的需求與更大的商機。
2006年11月，統一超商商品部組織做了一些變動，其中最值得注意的是數位服務和金融服務小組的獨立，隨著ibon的誕生推廣，原來負責ATM及 ibon研發的數位金融小組分家，「有腦袋的」（即與記憶卡有關的設備）ibon、EC、提供行動辦公室服務的事務機業務，合併為數位服務小組的業務；ATM、icash及開發中的其他多元支付工具，則一律納入金融服務小組，未來，時機及環境成熟，這些金融工具將整合成一個更便利的金融平台，參考日本超商及流通業的經驗和軌跡，這個金融平台，未來將處理龐大可觀的交易金額，可創造無限的價值，進而生出自己的尾巴。
回顧統一超商的各種長尾平台，可以看出，長尾業務往往是為了維持或強化企業核心競爭力而誕生，在發展的過程中，統一超商固然是用長尾的精神及資源配置，卻企圖讓長尾服務發揮A級暢銷品的效益。一旦成功，便讓它壯大為另一個平台，再延伸發展出自己的長尾，生生不息，並根據整體策略，再衍生培養關連性的平台。可以想像，這些尾巴平台串連整合起來後，將是一個無孔不入、難以抵禦的超級通路網，未來整合效益會更可觀。
不過，也有競爭者質疑，統一超商的優勢，可能會是它在整合過程中的矛盾，如果ibon串連線上預購、票務等各種服務，如何不影響或防礙既有的關係企業或子公司的業務或利益？在整合的過程中，到底要先考慮母公司的利益，還是子公司的存亡？這些不但是集團整體經營策略訂定時不可忽略的重點，也牽涉到企業整體資源的配置運用。
對統一超商來說，正如80／20法則或長尾理論，何者為強的問題一樣，「沒有絕對的答案」，二者都是選擇，重點是何時用，如何用。
【新聞來源：2007/01/05 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】統一超商：虛實整合的綿密服務網（上）
【News】統一超商：虛實整合的綿密服務網（上）
統一超商在實體通路發揮極佳的經營效益，也不斷採取延伸創新策略，成功扮演長尾理論中篩選者及整合者的角色，創造可觀收益，也鞏固實體通路優勢…
2006年8月底，統一超商開始在北部地區門市陸續架設多媒體資訊站「ibon」，規劃有繳費、旅遊、兌換等八大功能，最特別的是「行動辦公室」功能，讓商務人士可以隨時利用這台機器，接收e-mail、下載簡報資料，甚至以連結的彩印機列印出來。
隔了幾天，9月5日，統一超商與統一集團轉投資的安源資訊宣布合作，在台北市超過600家7-Eleven，打造全新的「數位超商」，在這些門市周圍100公尺內，都能接收到完整的台北市無線寬頻網路WiFLY的訊號。從那天起，7-Eleven 也開始銷售二種不同規格的WiFLY無線上網卡。
化身無線好鄰居
「這二大計畫的啟動，將讓統一超商虛實整合、價值延伸的效益大躍進，更能滿足數位化時代消費者的需求。」統一超商總經理徐重仁指出，統一超商4,350家門市的龐大實體通路資源，經此整合延伸，可以創造更大的經營價值、鞏固既有市場地位，成為一個進化的生活管家及「無線」好鄰居，更貼近數位化時代的消費需求。
如果說目前其他通路同業創造的長尾，是一個「點」或「線」，統一超商近十年陸續出現的長尾業務及平台，不但環環相扣，並相輔相成，在ibon及無線上網平台等陸續完成加入之後，進而形成一個以4,350多家門市為核心的強大「虛實整合服務網」。
統一超商行銷群總經理陳瑞堂指出，2005年參加日本野村綜合研究所的一次研習講座，他和統一超商各事業單位的主管，才首次聽到「長尾理論」的名詞。但是，早在十年前，統一超商即有「延伸核心價值」的策略概念，並一步步地落實執行。
「只要沒有空間、庫存、成本限制與風險的，就是可以發展的長尾。」他指出，統一超商的長尾，可以歸納出二種發展模式，「一是核心價值的延伸，一是平台效益的發揮」。
延伸核心價值
前者最具代表性的就是代收業務，預購、電子商務代收取貨服務等，後者則包括ibon以及正在建構的多元支付工具平台。
陳瑞堂指出，討論統一超商的長尾服務，應追溯經營策略與成長目標的演變。民國82年，統一超商的成長策略由直營轉以加盟為主，並訂出「以顧客為導向、以加盟為中心、以系統為根基」三大策略原則。
當時統一超商不過809家，但加盟店不到200家。隨著店數增多，總部和門市人力不斷擴編，不但人事成本一直增加，人力不足的問題也一直是個困擾。徐重仁觀察日本便利商店發展以加盟為主，就開始未雨綢繆，調整經營方向，並責成策略規劃單位訂出「2000年2,000家店、500億元營收、十家關係企業」的目標，開始由直營轉加盟，加速開店。
然而，當時，徐重仁同時顧慮到，店數增加勢必瓜分既有店商圈，又有租金和人事成本壓力，「如何讓加盟主獲利持續成長？」所以，開始積極投資第一代POS系統，開發更多新商品，創造新的營利。
代收長尾平台
統一超商第一個無形的長尾商品代收業務，就是這樣在87年6月誕生的。
隨著代收服務不斷擴大，涵蓋消費者生活中大部分的帳單，統一超商門市的定位也隨之調整，由販賣民生消費食品的「好鄰居」，轉變為「社區服務中心」。
統一超商行銷群商品部部長蘇嘉麒指出，當初由於中華電信帳單數量最多，統一超商先找上中華電信總管理處營業行銷處處長張曉東、副總張豐雄洽談，雙方一拍即合。
接著，統一超商不斷開發引進新品項、擴大類別，到2006年底止，已超過400多家合作廠商，而且廠商數每天都在增加，代收種類超過11種，包括水電、停車、電信、有線電視、瓦斯、學費、分期付款、會員費、罰單、信用卡費等，總計代收筆數有2億筆之多。
「代收是典型的核心價值延伸型長尾業務，快速反應而高效率的POS系統，則是代收服務得以發展的基礎」，陳瑞堂指出，有了代收系統，統一超商進而在89年 2月發展出另一條長尾E-Service（簡稱EC）服務、E-Map（電子地圖）、預購等。有了EC，才能再發展ibon，並整合行動辦公室、數位服務、統一速達地方美食預購服務等。
EC長尾平台
「建置平台的同時，也要同時建置周邊服務，才有成功及無限成長的可能。」早期統一超商的EC服務，是利用全省各地密集分布的實體門市，讓消費者在網站訂購CD，再就近到門市取貨付款，因為，這正是網路購物最不方便的地方，消費者的問題，正是統一超商EC服務的機會。
為了讓消費者可以選擇最方便的門市取貨，統一超商率先把全省門市位置及相關資訊，輸入電腦，完成配套的電子地圖查詢點選系統。目前EC服務已進一步細分為「到店取貨付款」、「到店取貨」、「到店付款」三種，讓網路購物的消費者有更多選擇。
蘇嘉麒指出，目前EC業務其實延伸有限，對照當初的規劃藍圖，「尾巴只長了三分之一」，交易筆數和一般代收的差距仍很大。理想的目標是，由EC平台開始，逐步延伸為EMall、EPortal，消費者上網購物時，統一超商要發揮引導作用，成為一個入口網站，並且以整合更多商家與上下游組成社群的方式經營，讓消費者上網購物時，可以比價、取得相關資訊，並做關聯性的購買。
要達到這個理想，統一超商還有一段長路要走，透過投資博客來網路書店，累積網路經營經驗，只是必要的過程與功課之一。
金融支付平台──icash
2004年，統一超商推出的icash，原來也是一個價值延伸的長尾模式。這張僅限在7-Eleven門市消費付款的小額支付卡片，兩年下來，已累積410萬張發行量，身價大增。
談到icash的起源，陳瑞堂指出，「檢視台灣消費者的生活需求，金融服務的便利性需求，一直未被滿足。」7-Eleven 除了在門市引進ATM，以明亮安全的環境，提供24小時無休的提款服務，也要進一步開發可以取代現金的小額電子錢包，但因受限於法令，等同禮券的 icash，就是統一超商自己發行的變通式電子錢包。
從一開始，統一超商就讓icash「具備多種功能與價值」，除了便利消費者、縮短結帳時間，同時定位為有品牌認同作用的會員卡，結合行銷與促銷案，提供消費回饋，以提高使用率。為了創造收藏的價值，特別賦予卡片時尚流行的設計感，鼓勵企業及消費者買來送禮，甚至向企業及供應商推廣客製化的icash。
正因有回饋機制，又可以與廠商商品及行銷活動結合，統一超商在這中間就有許多行銷與操作空間。透過客製化服務及最大超商通路網的方便實用價值，無形中也提高企業大宗贈品的價值，甚至引發出收藏意願，這樣多管齊下，i-cash本身就長出一條尾巴。
蘇嘉麒指出，目前統一超商發行的400多萬張icash中，客製化卡片約100萬張，占25%，持icash消費的比率也有3%到5%。
Online預購系統上線
2005年4月上線的Online預購系統，則是以EC平台為基礎發展出來的，本來是為了因應預購業務成長、強化效率而開發的，但目前不論是全店活動行銷或是icash銷售，皆可利用此一平台。在這方面，統一超商既扮演篩選者，也是平台整合者。
蘇嘉麒指出，統一超商是同業中率先經營預購業務的，迄今已有十年之久，最早商品部嘗試撥出「半個人力」，在門市放置DM，推出情人節花束及禮品預購服務，接著陸續推出中秋節月餅、母親節蛋糕及年菜等商品，企圖以虛實結合、有訂單才出貨的方式，降低庫存風險，並延伸貨架空間，爭取更多商機。
2005年以前，統一超商為了推動預購業績成長，每年重要節慶檔期，不但要絞盡腦汁開發具吸引力、豐富的商品，也要花上百萬元大打廣告。但2006年起，統一超商不再打預購廣告，業績卻不減反增。
【新聞來源：2007/01/04 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】統一超商：虛實整合的綿密服務網（下）
2006年8月底，統一超商開始在北部地區門市陸續架設多媒體資訊站「ibon」，規劃有繳費、旅遊、兌換等八大功能，最特別的是「行動辦公室」功能，讓商務人士可以隨時利用這台機器，接收e-mail、下載簡報資料，甚至以連結的彩印機列印出來。
隔了幾天，9月5日，統一超商與統一集團轉投資的安源資訊宣布合作，在台北市超過600家7-Eleven，打造全新的「數位超商」，在這些門市周圍100公尺內，都能接收到完整的台北市無線寬頻網路WiFLY的訊號。從那天起，7-Eleven 也開始銷售二種不同規格的WiFLY無線上網卡。
化身無線好鄰居
「這二大計畫的啟動，將讓統一超商虛實整合、價值延伸的效益大躍進，更能滿足數位化時代消費者的需求。」統一超商總經理徐重仁指出，統一超商4,350家門市的龐大實體通路資源，經此整合延伸，可以創造更大的經營價值、鞏固既有市場地位，成為一個進化的生活管家及「無線」好鄰居，更貼近數位化時代的消費需求。
如果說目前其他通路同業創造的長尾，是一個「點」或「線」，統一超商近十年陸續出現的長尾業務及平台，不但環環相扣，並相輔相成，在ibon及無線上網平台等陸續完成加入之後，進而形成一個以4,350多家門市為核心的強大「虛實整合服務網」。
統一超商行銷群總經理陳瑞堂指出，2005年參加日本野村綜合研究所的一次研習講座，他和統一超商各事業單位的主管，才首次聽到「長尾理論」的名詞。但是，早在十年前，統一超商即有「延伸核心價值」的策略概念，並一步步地落實執行。
「只要沒有空間、庫存、成本限制與風險的，就是可以發展的長尾。」他指出，統一超商的長尾，可以歸納出二種發展模式，「一是核心價值的延伸，一是平台效益的發揮」。
延伸核心價值
前者最具代表性的就是代收業務，預購、電子商務代收取貨服務等，後者則包括ibon以及正在建構的多元支付工具平台。
陳瑞堂指出，討論統一超商的長尾服務，應追溯經營策略與成長目標的演變。民國82年，統一超商的成長策略由直營轉以加盟為主，並訂出「以顧客為導向、以加盟為中心、以系統為根基」三大策略原則。
當時統一超商不過809家，但加盟店不到200家。隨著店數增多，總部和門市人力不斷擴編，不但人事成本一直增加，人力不足的問題也一直是個困擾。徐重仁觀察日本便利商店發展以加盟為主，就開始未雨綢繆，調整經營方向，並責成策略規劃單位訂出「2000年2,000家店、500億元營收、十家關係企業」的目標，開始由直營轉加盟，加速開店。
然而，當時，徐重仁同時顧慮到，店數增加勢必瓜分既有店商圈，又有租金和人事成本壓力，「如何讓加盟主獲利持續成長？」所以，開始積極投資第一代POS系統，開發更多新商品，創造新的營利。
代收長尾平台
統一超商第一個無形的長尾商品代收業務，就是這樣在87年6月誕生的。
隨著代收服務不斷擴大，涵蓋消費者生活中大部分的帳單，統一超商門市的定位也隨之調整，由販賣民生消費食品的「好鄰居」，轉變為「社區服務中心」。
統一超商行銷群商品部部長蘇嘉麒指出，當初由於中華電信帳單數量最多，統一超商先找上中華電信總管理處營業行銷處處長張曉東、副總張豐雄洽談，雙方一拍即合。
接著，統一超商不斷開發引進新品項、擴大類別，到2006年底止，已超過400多家合作廠商，而且廠商數每天都在增加，代收種類超過11種，包括水電、停車、電信、有線電視、瓦斯、學費、分期付款、會員費、罰單、信用卡費等，總計代收筆數有2億筆之多。
「代收是典型的核心價值延伸型長尾業務，快速反應而高效率的POS系統，則是代收服務得以發展的基礎」，陳瑞堂指出，有了代收系統，統一超商進而在89年 2月發展出另一條長尾E-Service（簡稱EC）服務、E-Map（電子地圖）、預購等。有了EC，才能再發展ibon，並整合行動辦公室、數位服務、統一速達地方美食預購服務等。
EC長尾平台
「建置平台的同時，也要同時建置周邊服務，才有成功及無限成長的可能。」早期統一超商的EC服務，是利用全省各地密集分布的實體門市，讓消費者在網站訂購CD，再就近到門市取貨付款，因為，這正是網路購物最不方便的地方，消費者的問題，正是統一超商EC服務的機會。
為了讓消費者可以選擇最方便的門市取貨，統一超商率先把全省門市位置及相關資訊，輸入電腦，完成配套的電子地圖查詢點選系統。目前EC服務已進一步細分為「到店取貨付款」、「到店取貨」、「到店付款」三種，讓網路購物的消費者有更多選擇。
蘇嘉麒指出，目前EC業務其實延伸有限，對照當初的規劃藍圖，「尾巴只長了三分之一」，交易筆數和一般代收的差距仍很大。理想的目標是，由EC平台開始，逐步延伸為EMall、EPortal，消費者上網購物時，統一超商要發揮引導作用，成為一個入口網站，並且以整合更多商家與上下游組成社群的方式經營，讓消費者上網購物時，可以比價、取得相關資訊，並做關聯性的購買。
要達到這個理想，統一超商還有一段長路要走，透過投資博客來網路書店，累積網路經營經驗，只是必要的過程與功課之一。
金融支付平台──icash
2004年，統一超商推出的icash，原來也是一個價值延伸的長尾模式。這張僅限在7-Eleven門市消費付款的小額支付卡片，兩年下來，已累積410萬張發行量，身價大增。
談到icash的起源，陳瑞堂指出，「檢視台灣消費者的生活需求，金融服務的便利性需求，一直未被滿足。」7-Eleven 除了在門市引進ATM，以明亮安全的環境，提供24小時無休的提款服務，也要進一步開發可以取代現金的小額電子錢包，但因受限於法令，等同禮券的 icash，就是統一超商自己發行的變通式電子錢包。
從一開始，統一超商就讓icash「具備多種功能與價值」，除了便利消費者、縮短結帳時間，同時定位為有品牌認同作用的會員卡，結合行銷與促銷案，提供消費回饋，以提高使用率。為了創造收藏的價值，特別賦予卡片時尚流行的設計感，鼓勵企業及消費者買來送禮，甚至向企業及供應商推廣客製化的icash。
正因有回饋機制，又可以與廠商商品及行銷活動結合，統一超商在這中間就有許多行銷與操作空間。透過客製化服務及最大超商通路網的方便實用價值，無形中也提高企業大宗贈品的價值，甚至引發出收藏意願，這樣多管齊下，i-cash本身就長出一條尾巴。
蘇嘉麒指出，目前統一超商發行的400多萬張icash中，客製化卡片約100萬張，占25%，持icash消費的比率也有3%到5%。
Online預購系統上線
2005年4月上線的Online預購系統，則是以EC平台為基礎發展出來的，本來是為了因應預購業務成長、強化效率而開發的，但目前不論是全店活動行銷或是icash銷售，皆可利用此一平台。在這方面，統一超商既扮演篩選者，也是平台整合者。
蘇嘉麒指出，統一超商是同業中率先經營預購業務的，迄今已有十年之久，最早商品部嘗試撥出「半個人力」，在門市放置DM，推出情人節花束及禮品預購服務，接著陸續推出中秋節月餅、母親節蛋糕及年菜等商品，企圖以虛實結合、有訂單才出貨的方式，降低庫存風險，並延伸貨架空間，爭取更多商機。
2005年以前，統一超商為了推動預購業績成長，每年重要節慶檔期，不但要絞盡腦汁開發具吸引力、豐富的商品，也要花上百萬元大打廣告。但2006年起，統一超商不再打預購廣告，業績卻不減反增。
【新聞來源：2007/01/04 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】統一超商：虛實整合的綿密服務網（下）
2007/01/02
【News】全國電子將成2006年3C通路獲利王
全國電子去年前11月每股稅後純益3.84元，可望在3C連鎖通路類股中封王。今年起，全國電子推動100家的展店計劃，燦坤3C同樣有展店的規劃，在3C連鎖通路中，將展開更激烈的市場龍頭爭奪戰。
全國電子表示，去年前11月營收119億元，較前年同期衰退3.1%，但稅後純益達4.9億元，每股稅後純益3.84元，則較前年同期成長6.3%，位居3C通路的獲利王。
大小家電產品是全國電子的獲利主力，資訊類產品比重亦在逐年提升之中。
全國電子認為，景氣欠佳是大環境普遍的現象，導至營收小幅衰退，但在費用管控方面得宜，則是獲利進一步提升的要因。
燦坤去年前第三季的合併營收達412.4億元，比前年同期成長12.51%，台灣的燦坤3C營收為221.65億元，與前年的226.44億元略為衰退，但淨損3,230萬元，每股稅後淨損0.13元。
燦坤表示，主因為燦坤子公司的廈門燦坤受到原物料變動等，採權益法認列投資損失達8.28億元，致使前三季以出現小幅虧損。
燦坤指出，因受大陸出口退稅制度改變，原有鋁錠外銷業務受到嚴重影響，預期將衝擊去年第四季獲利，初估單季廈門燦坤將虧損人民幣3,100萬元至5,700萬元，累計全年將虧人民幣2.67億元至2.93億元（約新台幣11億至13億元）。
至去年底，燦坤在全省擁有近200家店，以中大型的3C連鎖賣場為主，至少150坪以上。
燦坤指出，今年持續展現經營的活力，以改裝旗艦店、社區型3C店，及拓展新門市同步並進，還大幅添增3C產品在通訊的銷售力，在GPS、智慧型手機、門號手機方面添加銷售力道。
【新聞來源：2007/01/01 經濟日報】
全國電子表示，去年前11月營收119億元，較前年同期衰退3.1%，但稅後純益達4.9億元，每股稅後純益3.84元，則較前年同期成長6.3%，位居3C通路的獲利王。
大小家電產品是全國電子的獲利主力，資訊類產品比重亦在逐年提升之中。
全國電子認為，景氣欠佳是大環境普遍的現象，導至營收小幅衰退，但在費用管控方面得宜，則是獲利進一步提升的要因。
燦坤去年前第三季的合併營收達412.4億元，比前年同期成長12.51%，台灣的燦坤3C營收為221.65億元，與前年的226.44億元略為衰退，但淨損3,230萬元，每股稅後淨損0.13元。
燦坤表示，主因為燦坤子公司的廈門燦坤受到原物料變動等，採權益法認列投資損失達8.28億元，致使前三季以出現小幅虧損。
燦坤指出，因受大陸出口退稅制度改變，原有鋁錠外銷業務受到嚴重影響，預期將衝擊去年第四季獲利，初估單季廈門燦坤將虧損人民幣3,100萬元至5,700萬元，累計全年將虧人民幣2.67億元至2.93億元（約新台幣11億至13億元）。
至去年底，燦坤在全省擁有近200家店，以中大型的3C連鎖賣場為主，至少150坪以上。
燦坤指出，今年持續展現經營的活力，以改裝旗艦店、社區型3C店，及拓展新門市同步並進，還大幅添增3C產品在通訊的銷售力，在GPS、智慧型手機、門號手機方面添加銷售力道。
【新聞來源：2007/01/01 經濟日報】
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