在長尾平台中,統一超商也經常結合運用80/20法則,以精品概念提升營利。
2006年統一超商與統一速達重新合作推出的「傳統美食預購宅配」服務,就是一個例子;透過統一速達黑貓探險隊從1,600家合作廠商的上萬種商品中,篩選出最暢銷的30家傳統美食廠商的產品,並負責集配貨,統一超商門市陳列DM,並且改變接單方式,讓消費者自行挑選組合,只要訂購八包即可免運費。推出後,這項業務立刻成長三倍。
ibon,是統一超商的第二個通路平台,而且是實體數位化、數位實體化的介面,它可以與門市預購結合,甚至可以與網路購物連結,形成沒有圍牆的商城。「雖然才剛開始,但功能可以一直增加,每個功能內容和服務,可以一直加上去,成本卻不會增加太多,尾巴可以無限大。」陳瑞堂說。
令人好奇的是,不同於代收、EC、預購及預付電子錢包icash等,在業界扮演主導角色,堪稱目前及未來統一超商最重要的ibon生活便利站平台,雖然很早就開始研發規劃,卻遲至2006年8月才正式上線。相對的,萊爾富全省1,200多家店的Life-ET已推出三年,功能也愈來愈多。
「建置全新的長尾平台,必須投資硬軟體,並配合環境的成熟,起跑早,不一定就是最後的贏家。」陳瑞堂說,所以,統一超商,有時捨棄一貫的主導策略,寧可以周全的規劃、強勁的系統功能及平台建置,在適當時機推出,進而後來居上。
「長尾平台一開始的軟硬體投資,就決定了它未來尾巴的長度。」蘇嘉麒指出,ibon從機台到軟體介面,都是針對7-Eleven量身訂做,小巧的外觀與門市相容,使用介面更與既有的多功能事務機連結,並保留擴充延展性,以因應未來更多的需求與更大的商機。
2006年11月,統一超商商品部組織做了一些變動,其中最值得注意的是數位服務和金融服務小組的獨立,隨著ibon的誕生推廣,原來負責ATM及 ibon研發的數位金融小組分家,「有腦袋的」(即與記憶卡有關的設備)ibon、EC、提供行動辦公室服務的事務機業務,合併為數位服務小組的業務;ATM、icash及開發中的其他多元支付工具,則一律納入金融服務小組,未來,時機及環境成熟,這些金融工具將整合成一個更便利的金融平台,參考日本超商及流通業的經驗和軌跡,這個金融平台,未來將處理龐大可觀的交易金額,可創造無限的價值,進而生出自己的尾巴。
回顧統一超商的各種長尾平台,可以看出,長尾業務往往是為了維持或強化企業核心競爭力而誕生,在發展的過程中,統一超商固然是用長尾的精神及資源配置,卻企圖讓長尾服務發揮A級暢銷品的效益。一旦成功,便讓它壯大為另一個平台,再延伸發展出自己的長尾,生生不息,並根據整體策略,再衍生培養關連性的平台。可以想像,這些尾巴平台串連整合起來後,將是一個無孔不入、難以抵禦的超級通路網,未來整合效益會更可觀。
不過,也有競爭者質疑,統一超商的優勢,可能會是它在整合過程中的矛盾,如果ibon串連線上預購、票務等各種服務,如何不影響或防礙既有的關係企業或子公司的業務或利益?在整合的過程中,到底要先考慮母公司的利益,還是子公司的存亡?這些不但是集團整體經營策略訂定時不可忽略的重點,也牽涉到企業整體資源的配置運用。
對統一超商來說,正如80/20法則或長尾理論,何者為強的問題一樣,「沒有絕對的答案」,二者都是選擇,重點是何時用,如何用。
【新聞來源:2007/01/05 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】統一超商:虛實整合的綿密服務網(上)
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