【資料來源：2011-06-22 中時電子報】
威寶與順發合作跨遊戲、3C通路
【時報記者何美如台北報導】
威寶電信昨(21)日推出「全新企業識別系統」，期以投資30億元升級核心網路後的蛻變新姿態，提供用戶更完善的電信服務品質。總經理周鐘麒表示，將與通路商順發(6154)異業合作，以「店中店」方式在威寶門市成立「迷你順發」銷售3C產品，威寶全省門市也即將代售遊戲點數卡、相關遊戲產品，跨足遊戲及3C通路。
2011/06/25
2011/06/17
Apple Store的「APPLE」門市銷售服務秘訣
【新聞來源：2011/06/16 聯合報】
蘋果零售店 不肯說的秘訣
【編譯田思怡／報導】
華爾街日報十五日報導，蘋果公司以iPhone和iPad等高科技產品成為全球最有價值的科技公司，但蘋果另一項成功因素卻是低科技的零售店銷售秘訣，全藏在APPLE（蘋果）這五個字母中。
Approach（接觸）
Probe（探詢）
Present（介紹）
Listen（傾聽）
End（結尾）
華爾街日報根據被列為機密的蘋果員工訓練手冊、零售店會議紀錄並訪問蘋果前任和現任員工，歸納蘋果零售店的銷售秘訣：嚴格控管員工與顧客的互動、訓練員工現場提供顧客技術支援、考慮每個細節，細到示範用的照片和音樂都預先挑選。
據統計，現在每季光顧全球三百廿六家蘋果零售店的人次，比去年整年進入迪士尼四大主題樂園的六千萬人次還多。蘋果店面每平方英尺的年營收四千四百美元，超過蒂芬妮珠寶的三千美元。
 |
| （via 維基共享資源） |
【編譯田思怡／報導】
華爾街日報十五日報導，蘋果公司以iPhone和iPad等高科技產品成為全球最有價值的科技公司，但蘋果另一項成功因素卻是低科技的零售店銷售秘訣，全藏在APPLE（蘋果）這五個字母中。
Approach（接觸）
Probe（探詢）
Present（介紹）
Listen（傾聽）
End（結尾）
 |
| 首家Apple Store於美國維吉尼亞州 泰森角中心開幕時的排隊狀況。 （via 維基共享資源） |
據統計，現在每季光顧全球三百廿六家蘋果零售店的人次，比去年整年進入迪士尼四大主題樂園的六千萬人次還多。蘋果店面每平方英尺的年營收四千四百美元，超過蒂芬妮珠寶的三千美元。
2011/06/15
寶成鞋品通路 推新品牌
【資料引用來源：2011-06-14 工商時報】
寶成鞋品通路 推新品牌
【記者劉朱松／台中報導】
寶成國際集團在大陸鞋品通路布局，再下一城。寶成集團常務董事蔡其能透露，繼大陸建立「YY Sports」體育用品通路後，最近再新增「Footzone」通路新品牌，主力銷售知名運動鞋品牌，初期以廣東與上海，作為展店地點，今年底的家數擬由目前的15家，再增至30家。
【記者劉朱松／台中報導】
寶成國際集團在大陸鞋品通路布局，再下一城。寶成集團常務董事蔡其能透露，繼大陸建立「YY Sports」體育用品通路後，最近再新增「Footzone」通路新品牌，主力銷售知名運動鞋品牌，初期以廣東與上海，作為展店地點，今年底的家數擬由目前的15家，再增至30家。
寶成集團打造自有品牌通路 實現產業轉型升級
【資料引用來源：2011年5月27日 中山日报】
代工企業自創品牌闖天下
三鄉寶元依靠強大製造優勢，成功打造自我品牌實現轉型升級
「在中山三鄉鎮（編按：即廣東省中山縣三鄉鎮），見到一家叫Footzone（寶元鞋匠）的鞋店，裡邊有NIKE、ADIDAS、CONVERSE、REEBOK以及李寧、安踏等國內外的著名品牌，這些鞋子是真的還是假的？沒聽說過這些大品牌專賣店都開到鎮區去了？」
這是記者的一個朋友的問題。當記者把這個問題轉問三鄉鎮有關負責人時，他會心地笑了。他可以說是寶元鞋匠誕生的見證者甚至是參與籌劃者。他能肯定地告訴市民和消費者：這些鞋子都是正品。
打造自我品牌
寶元鞋匠是三鄉寶元鞋廠和其母公司台灣寶成國際集團傾情打造的鞋業通路品牌，是這家代工企業轉型升級的產物，於2010年6月在三鄉鎮正式面世。
作為全球最大的品牌運動鞋與休閒鞋製造集團，寶成多年來一直埋頭低調地為超過60個國際國內知名品牌進行ODM 或OEM 的代工製造，其中在三鄉寶元鞋廠代工製造的國內外知名品牌就超過10個。
近年來，特別是2008年世界金融危機暴發以來，隨著經濟格局轉型及人力成本的不斷上升，對廣大製造業產生了深刻的影響，代工企業以及地方政府創品牌的願望更加強烈。 出於自身發展需要並在地方政府的強力支持下，寶成憑藉深厚的鞋業製造的產業鏈優勢、規模效應以及精細化製造端管理，在保證製造業優勢的前提下，邁出了轉型升級之路——創造並推出通路品牌寶元鞋匠，由寶成製造開始延伸到寶成創造。
代工企業自創品牌闖天下
三鄉寶元依靠強大製造優勢，成功打造自我品牌實現轉型升級
「在中山三鄉鎮（編按：即廣東省中山縣三鄉鎮），見到一家叫Footzone（寶元鞋匠）的鞋店，裡邊有NIKE、ADIDAS、CONVERSE、REEBOK以及李寧、安踏等國內外的著名品牌，這些鞋子是真的還是假的？沒聽說過這些大品牌專賣店都開到鎮區去了？」
 |
| （via here） |
打造自我品牌
寶元鞋匠是三鄉寶元鞋廠和其母公司台灣寶成國際集團傾情打造的鞋業通路品牌，是這家代工企業轉型升級的產物，於2010年6月在三鄉鎮正式面世。
作為全球最大的品牌運動鞋與休閒鞋製造集團，寶成多年來一直埋頭低調地為超過60個國際國內知名品牌進行ODM 或OEM 的代工製造，其中在三鄉寶元鞋廠代工製造的國內外知名品牌就超過10個。
近年來，特別是2008年世界金融危機暴發以來，隨著經濟格局轉型及人力成本的不斷上升，對廣大製造業產生了深刻的影響，代工企業以及地方政府創品牌的願望更加強烈。 出於自身發展需要並在地方政府的強力支持下，寶成憑藉深厚的鞋業製造的產業鏈優勢、規模效應以及精細化製造端管理，在保證製造業優勢的前提下，邁出了轉型升級之路——創造並推出通路品牌寶元鞋匠，由寶成製造開始延伸到寶成創造。
2011/06/01
漢神百貨與YAHOO！奇摩結盟，進軍網購通路
【引用來源：《動腦》雜誌422期（2011/6）】
YAHOO！X 漢神 通路攜手創雙贏
【作者 : 鄭雅菁】
同樣經營通路的YAHOO！和漢神，為何選擇和競品合作？傳統百貨業如何開始電子商務的第一步？品牌經營網購通路時，又有何不可不知的必殺技？
根據產業情報研究所（MIC）的調查，2010年電子商務市場產值達到新台幣3,583億，2011年預估將繼續成長20％，達到新台幣4,300億元。品牌們紛紛搶進網購這條看似康莊的大道上，不過，在這一片茫茫網海之中，品牌該如何選擇一個好的銷售平台？只要商品一上虛擬貨架，網友就一定會買單嗎？
90年代網路泡沫化，倒了許多新興網路公司，當大家一片看衰網路產業時，網購通路卻逐漸興起。早期網路購物族群，多屬於年輕的男性，利用C2C的拍賣平台，販售一些3C商品。隨後，書籍、DVD等單價和涉入性較低的商品，也逐漸在網路上賣開來。網購通路在經過10多年的發展下，已經逐漸由C2C拍賣的模式，發展成B2C的經營模式，類似購物商城、商店街等，銷售各大廠商的產品。網路購物的族群，也朝女性及高齡族群發展。賣的產品則是愈來愈多元：不管是流行服飾類、食品、家用品等，甚至像是高單價的房屋和汽車，都有人買賣。形形色色的顧客會上門，還有多樣商品競爭，品牌的網購通路戰該怎麼打？
拍賣？商城？還是企業網站？看漢神百貨如何和YAHOO！奇摩超級商城，開始電子商務的第一步。
YAHOO！X 漢神 通路攜手創雙贏
【作者 : 鄭雅菁】
同樣經營通路的YAHOO！和漢神，為何選擇和競品合作？傳統百貨業如何開始電子商務的第一步？品牌經營網購通路時，又有何不可不知的必殺技？
 |
| YAHOO！奇摩超級商城與漢神百貨結盟， 期待成功整合虛實通路，搶佔百貨銷售業績。 |
90年代網路泡沫化，倒了許多新興網路公司，當大家一片看衰網路產業時，網購通路卻逐漸興起。早期網路購物族群，多屬於年輕的男性，利用C2C的拍賣平台，販售一些3C商品。隨後，書籍、DVD等單價和涉入性較低的商品，也逐漸在網路上賣開來。網購通路在經過10多年的發展下，已經逐漸由C2C拍賣的模式，發展成B2C的經營模式，類似購物商城、商店街等，銷售各大廠商的產品。網路購物的族群，也朝女性及高齡族群發展。賣的產品則是愈來愈多元：不管是流行服飾類、食品、家用品等，甚至像是高單價的房屋和汽車，都有人買賣。形形色色的顧客會上門，還有多樣商品競爭，品牌的網購通路戰該怎麼打？
拍賣？商城？還是企業網站？看漢神百貨如何和YAHOO！奇摩超級商城，開始電子商務的第一步。
2010/05/03
美Walmart超市涉嫌性別歧視 恐面臨鉅額賠償
2007/09/07
全聯積極布局 直奔400店大關
【新聞來源：2007/09/06 經濟日報】
全聯 挑戰400店
全聯福利中心這兩年快速展店，今年有機會挑戰400店大關、營業額逼近380億元，儼然已成為國內中小型連鎖零售通路之王。由於全聯來勢洶洶，「左打超市、右攻量販」，讓量販業者不能忽視其力量。
全聯今年的開店計畫為50家，目前已經開了42家，年底前應可超越預定進度，直奔400店大關。全聯現在開店速度是每個月至少開四家，其中以南部展店數量20家最多，顯示全聯積極布局二、三級城市的態度。
全聯福利中心這兩年快速展店，今年有機會挑戰400店大關、營業額逼近380億元，儼然已成為國內中小型連鎖零售通路之王。由於全聯來勢洶洶，「左打超市、右攻量販」，讓量販業者不能忽視其力量。
全聯今年的開店計畫為50家，目前已經開了42家，年底前應可超越預定進度，直奔400店大關。全聯現在開店速度是每個月至少開四家，其中以南部展店數量20家最多，顯示全聯積極布局二、三級城市的態度。
2007/09/05
統一超商 掌握通路開創新商機
掌握通路 致勝王道統一超商7-ELEVEN是台灣第一家，也是唯一總店數突破4,000店的連鎖企業，高達4,622店的7-ELEVEN，也是推升台灣便利商店密度位居全球第一的關鍵，龐大而綿密的便利商店體系，不僅影響民眾生活習慣，甚至改變產業結構。
30年前，台灣首度出現7-ELEVEN時，很多人以為只是取代傳統雜貨店的新型態店，沒想到便利商店不僅24小時營業，為達到便利性，店內銷售商品高達2,000多種，每天進出7-ELEVEN的總人次超過600萬人，平均每四個人就有一人每天到7-ELEVEN報到。
龐大銷售體系更造就統一超商在食衣住行育樂等各種商品無所不包，消費者除買個便當加飲料外，順便將信用卡帳單及水電費帳單一起繳掉；想買哈利波特第七集、中秋月餅或大閘蟹，這裡統統有。
統一超對於設店地點、商品及吸引來客方面竭盡心思，造成強大的集客力。兩年前推出的Hello Kitty全店行銷活動，還造就單月營收高達101億元的歷史新高紀錄，很多人家裡冰箱上都有Hello Kitty磁鐵；現在則是推出各種公仔，持續吸引消費者上門消費。
統一超甚至改變了整個產業結構，變成最大的雜誌零售通路、最大母親節蛋糕銷售通路、最大便當銷售通路、最大年菜銷售通路。
消費者買雜誌第一個想到是便利商店，而不是書店；要領錢，可能就會到便利商店設置的ATM，而不是找銀行。
現在600CC保特瓶裝飲料成為市場主流，就是因應便利商店貨架而設計出來的最佳尺寸，很多新商品也是先透過便利商店測試市場水溫，甚至做為廣告效果之用，然後才大量舖貨到其他通路。掌握通路就是最大贏家，甚至可以開創新的商機，統一超商就是最佳例證。
【資料來源：2007/09/05 經濟日報】
改變出版業生態 有硬仗要打
統一超商旗下擁有高見文化行銷、大智通文化物流、博客來網路書店，又將7-ELEVEN、宅急便等資源納入，充分展現將出版上、中、下游一手包的企圖心，引起出版相關業界高度重視。統一超擅長向日本取經，出版發行的經驗也是向日本兩大發行集團東販與日販看齊。統一超策略長謝健南認為，台灣出版業若能像日本一樣，有大型出版經銷集團主導，出版市場更有發展前景。
不過，台灣出版業態有根深蒂固且不易改變的交易型態，出版社、經銷商、通路之間有盤根錯節的關係，統一超想藉著整合集團資源，承攬更多出版通路，進而掌握更多的發行權，難度頗高。
目前統一超已是雜誌銷售的主要通路，許多雜誌社仰賴統一超甚深，剩下的就是書籍。現階段經銷商、出版社的結帳方式，與超商即時結帳的作法不同，因此統一超仍不敢冒進。
但未來若能解決結帳方式、庫存認定等問題，搭配物流系統以降低運送成本，統一超就可能大舉進軍出版市場，因此出版業對統一超的動態就更為關注。
【新聞來源：2007/09/05 經濟日報】
統一超揮軍 強攻文化產業
統一超商策略長暨博客來董事長謝健南昨（4）日表示，將透過全台4,600多家7-ELEVEN門市發揮集團綜效，整合旗下網路書店、出版品代理、宅配及文化物流業務，開拓全新的商機，包括書籍物流中心及每月不同雜誌訂閱業務，都將列入規劃。統一超是全台最大的雜誌銷售通路，保守估計市占率超過三成。統一超旗下大智通專營文化物流業務、高見公司專營出版品代理業務、博客來是最大的網路書店，近年來隨著統一超據點快速成長，旗下關係企業也跟著受惠與壯大。
謝健南說，統一超在文化商品有很多想法，博客來可以發展成為整個文化商品的平台，透過文化物流中心的建置，各大供應商的書籍或雜誌都可整合到物流中心內，由統一超的物流系統共同配送，供應商也可在線上查詢自己庫存書籍的數量。
謝健南強調，只要加上統一超4,600多家門市通路及集團資源，就可以化不可能為可能。例如訂閱一年的雜誌只能看同一家，若統一超做，消費者支付同樣的訂閱金額，可以每個月選擇不同的雜誌，目前這個案子還在構思中，沒有明確時間表，推出後肯定吸引消費者目光。
7-ELEVEN茶飲料成統一超獲利新藍海
【新聞來源：2007/09/03 經濟日報】
薄利多銷 再造藍海
在物價什麼都漲的年代，7-ELEVEN茶飲料以平價上市，果然一砲而紅，展現驚人的銷售爆發力。統一超這次的策略，與當年推出40元國民便當一樣，不僅價格貼近消費者的需求，也讓統一超創新的商品及價值，再度找到新藍海，將創造業績及獲利走高。
統一企業上半年獲利高達50億元，小勝康師傅，靠的就是統一在大陸飲料市場的高毛利，可見飲料商品早已成為兵家必爭之地，更是創造獲利的重要捷徑。
 |
| 圖片來源：7-ELEVEn「時尚經濟茶飲」產品網站 |
在物價什麼都漲的年代，7-ELEVEN茶飲料以平價上市，果然一砲而紅，展現驚人的銷售爆發力。統一超這次的策略，與當年推出40元國民便當一樣，不僅價格貼近消費者的需求，也讓統一超創新的商品及價值，再度找到新藍海，將創造業績及獲利走高。
統一企業上半年獲利高達50億元，小勝康師傅，靠的就是統一在大陸飲料市場的高毛利，可見飲料商品早已成為兵家必爭之地，更是創造獲利的重要捷徑。
統一超商推7-ELEVEN茶飲料 平價搶市
【新聞來源：2007/09/03 經濟日報】
統一超自創茶飲料 超商首例
統一超商首開先例，推出超商業界首見的通路品牌7-ELEVEN茶飲料，並以市價八折定價策略迅速打開市場。近來物價大幅上漲，統一超逆勢以平價操作7-ELEVEN品牌茶飲料的作法，格外受到矚目。
統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。
統一超商首開先例，推出超商業界首見的通路品牌7-ELEVEN茶飲料，並以市價八折定價策略迅速打開市場。近來物價大幅上漲，統一超逆勢以平價操作7-ELEVEN品牌茶飲料的作法，格外受到矚目。
統一超日前一口氣推出四款自有品牌7-ELEVEN茶飲料，容量600CC的保特瓶茶飲料定價只有17元，相較市售茶飲料定價20元至25元，7-ELEVEN茶飲料以八折價格搶市，創下保特瓶茶飲料價格新低，挾全台4,617家通路的優勢，將使茶飲料版圖出現重整。
2007/09/04
通路商推自有品牌商品 獨家平價搶市場
【新聞來源：2007/09/02 經濟日報】
通路自有品牌 向市場下戰帖
作者：呂玉娟（中國生產力中心能力雜誌總編輯）
隨著市場的漲風吹起，消費者對於各項民生用品的消費支出，荷包愈摳愈緊，能省一元是一元。消費者這種精打細算的省儉心態，正是通路自有品牌利基展現的時刻。
常逛量販店或連鎖超市的消費者不難發現，許多通路紛紛推出自有品牌商品，自行開發、生產、銷售商品，此一趨勢也將是所有賣場未來發展的重要方向。
自有品牌點燃戰火
對消費者而言，通路自有品牌具有低價實惠的誘因；對通路業者來說，獨家銷售的商品可以建立起顧客對通路的忠誠度，並建立與其他通路的區隔性，可謂是雙贏策略。
多數消費者，對於生活用品並沒有特別的品牌情結，紛紛向低價靠攏，開始選購價格較為低廉的通路自有品牌商品。由於通路本身的品牌信譽，足以為商品的品質背書，讓消費者免除「雜牌」商品的疑慮，使用起來也不會忐忑不安。
通路自有品牌一般給人的印象是強調低價，但並不完全都是便宜貨，有不少通路自有商品開始走精緻品質的高價路線，挑戰市場上的知名品牌。
通路自有品牌 向市場下戰帖
作者：呂玉娟（中國生產力中心能力雜誌總編輯）
隨著市場的漲風吹起，消費者對於各項民生用品的消費支出，荷包愈摳愈緊，能省一元是一元。消費者這種精打細算的省儉心態，正是通路自有品牌利基展現的時刻。
常逛量販店或連鎖超市的消費者不難發現，許多通路紛紛推出自有品牌商品，自行開發、生產、銷售商品，此一趨勢也將是所有賣場未來發展的重要方向。
自有品牌點燃戰火
對消費者而言，通路自有品牌具有低價實惠的誘因；對通路業者來說，獨家銷售的商品可以建立起顧客對通路的忠誠度，並建立與其他通路的區隔性，可謂是雙贏策略。
多數消費者，對於生活用品並沒有特別的品牌情結，紛紛向低價靠攏，開始選購價格較為低廉的通路自有品牌商品。由於通路本身的品牌信譽，足以為商品的品質背書，讓消費者免除「雜牌」商品的疑慮，使用起來也不會忐忑不安。
通路自有品牌一般給人的印象是強調低價，但並不完全都是便宜貨，有不少通路自有商品開始走精緻品質的高價路線，挑戰市場上的知名品牌。
2007/08/19
【News】顧客忠誠卡 小兵立大功
特易購透過每次交易，收集忠誠顧客的消費習慣資訊，經過分析，作為制訂產品策略的準則。決定量販方式、空間配置和分類原則；搭配更精準的定價，便能強化行銷效能，節省大量但無從確定成效的行銷預算。
以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：
透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。
顧客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。
捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】TESCO的極致顧客管理
以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：
空間和分類的優化
特易購揚棄傳統依據地理位置及人口結構的方法，改以當地顧客的購買方式、數量、生活習慣、工作模式以及消費貢獻度等實際資訊來作分析，依此歸納出數種不同族群，讓各分店針對不同客群的購買偏好、消費層次、消費頻率做出區隔。
精準定價
經由長期累積的顧客消費習慣與產品價格作交叉分析，可顯示不同顧客族群願意花多少錢購買某類商品，有助於更加精準定出顧客心目中的理想價格。
促銷效能
根據消費紀錄，可針對不同客戶的需求，推出優惠或個別提供產品訊息，讓這些訊息傳播給有興趣或有需要的顧客。此舉節省了許多不必要的成本，例如DM及信函的印製與寄發，同時也能降低對非目標消費者所帶來的困擾（例如對垃圾郵件的反感與客訴），進而提升行銷的效能。
透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。
顧客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。
捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】TESCO的極致顧客管理
【News】TESCO的極致顧客管理
從富裕的歐美國家到新興的中國大陸，量販業已成為消費者生活中的一部分，其吸引力已從過去的低價訴求，轉變為以合理的價格以及優良的品質與服務來打動消費者。
在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。
於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形態。
獲股神巴菲特青睞
英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。
特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地，近年亦朝向亞洲國家發展。
2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。
此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。
特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。
鞏固忠誠顧客祕技
會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。
特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。
特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】顧客忠誠卡 小兵立大功
在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。
於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形態。
獲股神巴菲特青睞
英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。
特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地，近年亦朝向亞洲國家發展。
2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。
此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。
特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。
鞏固忠誠顧客祕技
會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。
特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。
特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：
- 研發創新產品：經由賣場內的消費調查，分析顧客的消費和飲食習慣，徹底了解顧客購買習慣及好惡後，推出顧客想要的商品與服務。
- 協助測試創新產品、促銷活動以及賣場服務等成效。
- 成為新業務推展如網路商店、TESCO手機的助手。
- 落實精準行銷，提升行銷貢獻度，減少浪費。
- 依據顧客消費行為的統計與分析，彈性調度供應商，以改善產品及服務，吻合顧客需求。
（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】顧客忠誠卡 小兵立大功
【News】流通業五流整合 創新局
自80年代晚期開始，隨著金融、保險市場的開放，服務業逐漸取代製造業，其中，流通業更扮演引領產業全球化發展的重要角色。流通業堪稱是服務業中最大的產業部門，在引導消費、激勵銷售、吸引投資、促進產業結構調整，實現經濟正向循環、提高國民經濟運行效率和效益等面向，發揮日趨重要的影響力。
流通產業的發展趨勢，很明顯地朝向資訊化、大型化、多元化、連鎖經營、國際化、無店舖經營等方向前進。各流通業者為了滿足消費者「一次購足」的需求，不僅需增加賣場面積與商品品項，還要持續擴展營業據點與開發各種創新的服務，竭盡全力拓展新商機。
有鑑於現代流通業廣泛採用資通訊科技與物流技術，一旦商流、物流、資訊流、金流、人才流等流通業五流串連成功後，將可化為絕佳的競爭優勢，有助產業快速發展。為了協助流通業者建立優勢，政府單位亦積極根據流通業發展狀況，修改相關法令，改善基礎設施環境，開展與建立流通業協同體系，進一步強化資通訊科技技術的利用。
在政府致力推動流通產業發展，以及健全商業發展法規環境之際，流通業者本身亦要有所認知，想要因應新經營環境的挑戰，唯有不斷地提升自身的優勢及競爭力。
協同體系 亟待建立
綜觀全球產業的發展，循著美國矽谷、台灣新竹科學園區與愛爾蘭的成功發展模式，群聚成為各國政府推動產業發展的重要策略。打破傳統上企業單打獨鬥的作法，群聚使得產業相關上下游業者得以共同降低生產成本，並能促進上下游業者間的緊密合作，其所呈現的綜效，除創造出團結力量大的螞蟻雄兵效益之外，亦有助綿密產業網絡的形成。
群聚模式也是流通業未來極佳的發展模式。流通業的未來發展，有賴商流、物流、資訊流、金流、人才流等五流緊密且高效率地結合運用，因此流通業協同體系的建立，是流通產業發展重要的里程碑。
流通業協同體系的建立，透過不同地區的流通業者與上游的生產和下游的批發、零售等不同通路進行重組、合併與合作，打破傳統上依部門、通路、地區分類的思維，營造嶄新的流通組織模式。同時充分運用資通訊科技發揮運籌能力，掌握群聚布局效應，透過網際網路接近國際市場，運用ｅ化策略串連資訊，有利於流通業者的海外經營與布局。
流通業協同體系的建立，亦有助於流通業人才、資金與資訊的聚集，更可以降低個別企業打品牌的困難度。流通業者可以透過共同採購、共同配送、建置供應商管理系統、聯合行銷與聯合研發等方式，收群聚之效益。而零售商與商品供應商建立關係的基礎即為採購活動，亦是創造商品流通效率的關鍵，由接近市場端的零售商扮演掌握資訊的角色，與生產及配送廠商進行長期持續的合作關係，共同提升彼此的競爭力。
同業為師 異業為盟
另一方面，透過共同資訊平台的作業，有助於中小型規模供應商的商品曝光率，媒合零售商與供應商的交易機會，健全商品認證機制，提升商品品質，亦可強化流通產業的產值與競爭力，為國際化奠定基礎。此外，也有助於中小型規模零售商的生存，從而促進流通產業的均衡發展。
群聚的效益一旦顯現，最終可擴展至不同的營運範疇，建立不同營運活動的群聚，發揮垂直分工、水平整合的功能，達到「同業為師、異業為盟」的目標。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
流通產業的發展趨勢，很明顯地朝向資訊化、大型化、多元化、連鎖經營、國際化、無店舖經營等方向前進。各流通業者為了滿足消費者「一次購足」的需求，不僅需增加賣場面積與商品品項，還要持續擴展營業據點與開發各種創新的服務，竭盡全力拓展新商機。
有鑑於現代流通業廣泛採用資通訊科技與物流技術，一旦商流、物流、資訊流、金流、人才流等流通業五流串連成功後，將可化為絕佳的競爭優勢，有助產業快速發展。為了協助流通業者建立優勢，政府單位亦積極根據流通業發展狀況，修改相關法令，改善基礎設施環境，開展與建立流通業協同體系，進一步強化資通訊科技技術的利用。
在政府致力推動流通產業發展，以及健全商業發展法規環境之際，流通業者本身亦要有所認知，想要因應新經營環境的挑戰，唯有不斷地提升自身的優勢及競爭力。
協同體系 亟待建立
綜觀全球產業的發展，循著美國矽谷、台灣新竹科學園區與愛爾蘭的成功發展模式，群聚成為各國政府推動產業發展的重要策略。打破傳統上企業單打獨鬥的作法，群聚使得產業相關上下游業者得以共同降低生產成本，並能促進上下游業者間的緊密合作，其所呈現的綜效，除創造出團結力量大的螞蟻雄兵效益之外，亦有助綿密產業網絡的形成。
群聚模式也是流通業未來極佳的發展模式。流通業的未來發展，有賴商流、物流、資訊流、金流、人才流等五流緊密且高效率地結合運用，因此流通業協同體系的建立，是流通產業發展重要的里程碑。
流通業協同體系的建立，透過不同地區的流通業者與上游的生產和下游的批發、零售等不同通路進行重組、合併與合作，打破傳統上依部門、通路、地區分類的思維，營造嶄新的流通組織模式。同時充分運用資通訊科技發揮運籌能力，掌握群聚布局效應，透過網際網路接近國際市場，運用ｅ化策略串連資訊，有利於流通業者的海外經營與布局。
流通業協同體系的建立，亦有助於流通業人才、資金與資訊的聚集，更可以降低個別企業打品牌的困難度。流通業者可以透過共同採購、共同配送、建置供應商管理系統、聯合行銷與聯合研發等方式，收群聚之效益。而零售商與商品供應商建立關係的基礎即為採購活動，亦是創造商品流通效率的關鍵，由接近市場端的零售商扮演掌握資訊的角色，與生產及配送廠商進行長期持續的合作關係，共同提升彼此的競爭力。
同業為師 異業為盟
另一方面，透過共同資訊平台的作業，有助於中小型規模供應商的商品曝光率，媒合零售商與供應商的交易機會，健全商品認證機制，提升商品品質，亦可強化流通產業的產值與競爭力，為國際化奠定基礎。此外，也有助於中小型規模零售商的生存，從而促進流通產業的均衡發展。
群聚的效益一旦顯現，最終可擴展至不同的營運範疇，建立不同營運活動的群聚，發揮垂直分工、水平整合的功能，達到「同業為師、異業為盟」的目標。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】
2007/08/18
【News】定價拉鋸 通路商、供貨商大鬥法
量販店素有「價格殺手」之稱，包括家樂福、大潤發與愛買等三大業者，每年挾著近一千五百億元的市場規模與通路優勢，總是讓供應商又愛又恨。供應商為維持品牌形象不願進行降價促銷，偏偏量販店就是要以「破盤價」來吸引消費者上門，因此兩方經常為了「定價」問題爭執不下，供應商大舉斷貨、互發存證信函的事情幾乎每季都在上演，被視為雙方談判斡旋的必備手段。
此外，量販店積極發展自有品牌，在部份品項也嚴重打擊到供應商。部份製造業者直言，每年都要花上大筆上架費給量販店，量販店還推出自有品牌與製造商競爭，讓製造商大喊吃不消，最後只能退出量販店。
不過，「分久必合、合久必分」，通路與供應商仍需相互依存，商品不論是上架再下架，看在雙方眼中都稀鬆平常。被永豐餘視為拒絕往來戶的大潤發即指出，不排除與永豐餘洽談合作。
量販店為塑造最低價的品牌形象，不斷地壓低供應商的進貨成本，經常讓供應商幾乎無利可圖，只能藉由量販店的規模大來支撐產能利用率；甚至，量販店吸引消費者上門，經常打出低於進貨成本的價格，打壞供應商的供貨行情，不僅對於商品的品牌形象造成衝擊，更會引來其它通路的反擊。
因此許多供應商為要求合理的利潤與品牌形象，只好祭出非常手段，情節輕者寄出存證信函，若還是不收手，斷貨便成為最後的籌碼。
供應商與量販店間的拉鋸戰，輸的未必都是供應商，只要品牌力夠強，供應商要調漲價格也不是不可能。兩年前義美食品要求全面調整旗下糖果餅乾的商品價格，遭到量販店的斷然拒絕，義美也決定斷貨，但由於該品牌消費者指名度高，量販店後來退一步讓調漲的商品上架；去年底統一調漲科學麵的價格，量販店也幾乎全部斷貨，最後量販業在上半年，也已經陸續以新價格恢復上架。
不過，若是缺乏品牌忠誠度，供應商便很容易被量販店正積極發展的自有品牌所中傷。供應商直言，製造業為了在通路上架，每年都得支付大筆的上架費用，但通路不僅錢照收，還推出自有商品來競爭，賺取的利潤就是上架費與包裝費用，難怪許多製造業者要大喊不公。
【新聞來源：2007/08/16 工商時報】
此外，量販店積極發展自有品牌，在部份品項也嚴重打擊到供應商。部份製造業者直言，每年都要花上大筆上架費給量販店，量販店還推出自有品牌與製造商競爭，讓製造商大喊吃不消，最後只能退出量販店。
不過，「分久必合、合久必分」，通路與供應商仍需相互依存，商品不論是上架再下架，看在雙方眼中都稀鬆平常。被永豐餘視為拒絕往來戶的大潤發即指出，不排除與永豐餘洽談合作。
量販店為塑造最低價的品牌形象，不斷地壓低供應商的進貨成本，經常讓供應商幾乎無利可圖，只能藉由量販店的規模大來支撐產能利用率；甚至，量販店吸引消費者上門，經常打出低於進貨成本的價格，打壞供應商的供貨行情，不僅對於商品的品牌形象造成衝擊，更會引來其它通路的反擊。
因此許多供應商為要求合理的利潤與品牌形象，只好祭出非常手段，情節輕者寄出存證信函，若還是不收手，斷貨便成為最後的籌碼。
供應商與量販店間的拉鋸戰，輸的未必都是供應商，只要品牌力夠強，供應商要調漲價格也不是不可能。兩年前義美食品要求全面調整旗下糖果餅乾的商品價格，遭到量販店的斷然拒絕，義美也決定斷貨，但由於該品牌消費者指名度高，量販店後來退一步讓調漲的商品上架；去年底統一調漲科學麵的價格，量販店也幾乎全部斷貨，最後量販業在上半年，也已經陸續以新價格恢復上架。
不過，若是缺乏品牌忠誠度，供應商便很容易被量販店正積極發展的自有品牌所中傷。供應商直言，製造業為了在通路上架，每年都得支付大筆的上架費用，但通路不僅錢照收，還推出自有商品來競爭，賺取的利潤就是上架費與包裝費用，難怪許多製造業者要大喊不公。
【新聞來源：2007/08/16 工商時報】
2007/08/17
【News】資生堂 擁抱藥妝通路
專櫃保養品龍頭資生堂昨（15）日在屈臣氏舉辦新品上市活動，宣布將展開為期兩周的獨家首賣。專櫃品牌新品上市捨百貨、選藥妝，是國內美容產品業界的頭一遭，顯示藥妝通路超高的消費者觸及率，已受到專櫃品牌重視。屈臣氏來台發展20年，目前總店數約400家，是藥妝通路龍頭。今年屈臣氏暫緩展店腳步，加強推廣第四代店型與調整商品品項。
資生堂看上屈臣氏的通路優勢，昨天在屈臣氏舉辦秋冬新品「新肌密系列」發表會。資生堂營業本部副總經理賴文振說，專櫃品牌新品上市，向來都在百貨通路舉辦，這次選擇與屈臣氏合作，就是看上屈臣氏的高普及率，希望讓消費者更輕易的買到資生堂新品。
由於資生堂與屈臣氏本月初曾合作舉辦新品試用活動，短短兩周就有逾3萬人在屈臣氏體驗「新肌密」的乳液與化妝水。賴文振說：「由此可看出屈臣氏的通路優勢。」
屈臣氏董事總經理古以安（Lan Cruddas）昨天也出席資生堂新品發表活動。古以安表示，屈臣氏目前在台的市占率已是第一，今後要更強化服務品質，希望吸引更多專櫃業者。
【新聞來源：2007/08/16 經濟日報】
2007/06/18
【News】爭取原廠代理 要正面回應
王皖平首創在網路上做起嬰童雜貨生意。從一開始的摸索，到正面回應外國總公司對台灣市場的疑問，王皖平下了不少工夫，為創業之路舖下一塊塊堅厚的基石，所以才能在成立WOW2兒童雜貨品牌後不久，立即跨足實體市場，擴大事業版圖。分析WOW2成功的策略如下：
1.爭取代理不遺餘力：王皖平雖然有豐厚百貨公司行銷企劃的經驗，但嬰童用品行銷卻非擅長，因此向國外學步鞋業者爭取代理權時，經營能力難免被質疑。她認為，根據經驗 最好的方式就是「正面回應」。
王皖平說，面對外國業者提出的問題，一定要直接回答，不能逃避。當初，學步鞋品牌ShooShoos總部認為王皖平並非嬰童用品的專業經理人，提出諸多挑戰與疑問，為了證明自己的能力，王皖平像是做論文報告一樣，針對台灣嬰童用品市場、學步鞋的產品定位、ShooShoos品牌行銷計畫等，一一清楚說明，花了八個月的時間才拿到代理權。
2.事先做好反仿冒布局：許多國外業者都認為台灣是仿冒王國，因此不願意給台灣業者代理品牌。舉例來說，王皖平爭取美國Kidorable兒童趣味用品時，對方不相信台灣人的誠信，認為台灣是仿冒王國，為了取得對方信任，王皖平自己翻開法律書籍，並且找了律師，寫了一份反仿冒企劃案，也耗了半年多的時間，代理權才到手。
3.通路擴張謹慎小心：王皖平的個性相當謹慎，對於未來都希望照著計畫按部就班前進，所以在擴張通路時，也展現她謹慎的個性。她說，在網路上練功三年，才考慮進軍實體通路市場，畢竟事業版圖越大，求新求變的挑戰也越大，每一步都要更謹慎小心，才能降低投資錯誤的風險。
【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】嬰童用品發燒 精品業搶進
【News】靠寶寶學步 王皖平打造WOW2品牌
【News】靠寶寶學步 王皖平打造WOW2品牌
一雙雙可愛的嬰兒學步鞋，陪著寶寶跨出人生的第一步，王皖平則是靠著每個寶寶的第一步，累積了創業成功的基石。四年前，王皖平代理國外學步鞋，在網路商販售，累積三年網路經驗後，去年開始跨足實體通路，進入百貨公司設櫃，專營兒童雜貨商品，算是從虛擬跨入實體通路的成功案例。
自己開網路行銷公司
王皖平原本對網路一竅不通，而且一向做事有計畫，按部就班，到後來靠著電子商務起家，這一路的轉變，是她始料未及的事情。
王皖平指出，和網路接觸之初，正是網路市場顛峰，正要開始泡沫化的時代。憑著一身行銷企劃的好本領，1999年，她先進入女性網站負責規劃電子商務，從此和網路就結下不解之緣，也奠下未來進入電子商務的基礎。
回憶當初和網路世界的接觸，王皖平表示，天天都感到驚奇，「身在一個極度年輕的工作環境，我的年紀最大，但卻什麼都不懂」。
舉例來說，當時台灣電子商務正起步，許多企業一股腦投下資金開發網路市場，但在沒有前例可循的情況下，多數人都像瞎子摸象，王皖平也不例外，光是最簡單的效益評估、投資報酬率等都無法計算。
在網路市場中打滾了三、四年，王皖平卻從女性網站到電信業，甚至在2003年自己開了網路行銷公司。也就是在這一年，她在網路上發現英國嬰兒學步鞋品牌，一看就愛上，進而興起代理的念頭。
「做網路行銷，必須經常瀏覽國外網站，在逛站時意外發現超可愛的ShooShoos學步鞋」，王皖平說。她自己有個女兒，對嬰幼兒產品也略有了解，從媽媽的角度來看，馬上知道台灣沒有同類型的產品，這種敏銳的直覺，為她帶來一大商機。
不過，王皖平一開始和ShooShoos總公司接觸就碰壁，因為國外總公司希望尋找台灣大型嬰童通路業者合作，而非王皖平這種沒沒無聞的網路行銷公司。
王皖平說，「當時ShooShoos直接挑戰我對嬰童市場的經營能力，甚至質疑我做不做得下去」。
花了八個月爭取代理
好在，王皖平未踏入網路市場前，曾有在百貨公司擔任行銷企劃八年的經驗，對包裝商品相當在行，為了爭取代理權，她也請教在百貨公司童裝樓層當主管的朋友，花了近一個月的時間，做了一個完整的台灣嬰童用品市場報告給ShooShoos總公司，並提出一套完整的品牌行銷計畫，花了整整八的月的時間，終於取得 ShooShoos的獨家代理合約。
王皖平說服ShooShoos的理由是，「台灣主要嬰童通路除了代理品牌，也有自己的品牌，而學步鞋的市場有限，毛利又不高，即使給了大通路，品牌也只會被做小。」
由於皮製的學步鞋單價高，市場仍有待開發，初期王皖平將通路設定在「年輕化、追求新鮮感」的網路通路，第一個通路是Payeasy，初期只引進20款產品，數量共1,000雙。
第一天上線，銷售量以每個小時倍數成長的速度增加，一天就賣出200雙，她趕緊向國外緊急追貨。王皖平笑著回憶當時的情況說，「第一天開賣兩個小時就賣出70雙，數字一直跳，我還打電話跟朋友說，是不是電腦壞了」。
繼第一步的成功，此後每個月銷售量不斷增加，ShooShoos對王皖平的成績感到滿意，為王皖平注入一劑強心針，確定創業之路要往嬰童用品發展。
隨後王皖平又代理美國Kidorable兒童趣味用品、紐西蘭bobux學步鞋、英國starchild學步鞋等品牌，並且從單一通路擴張到Yahoo！奇摩、Pchome、博客來網路書店等，網路市場布局益發完整。
由於代理的品牌越來越多，王皖平成立奇霏國際公司，創立WOW2兒童雜貨品牌，將旗下代理的品牌全部整合到WOW2通路品牌中，這一步也是在為進入實體通路做準備。
創品牌開拓實體通路
王皖平說，在網路上，可以將每個品牌詳細介紹。但若進入實體通路，品牌單打獨鬥的力量太弱，反而是建立一個辨識度高的通路品牌，才容易在市場上聚焦、被消費者認同。
2006年底，WOW2第一個據點進駐新光三越百貨站前店，雖然櫃位不大，卻吸引年輕爸爸媽媽們的目光，甚至Kidorable兒童趣味用品，也讓國、高中生愛不釋手。
目前WOW2已經在台北與台中有四個專櫃，今年計劃在主要百貨公司內設一到兩個櫃點，慢慢的擴建實體通路市場。王皖平說，「一旦進入實體通路，等於開始打另一場仗」，網路也會持續，但會慢慢轉向提供資訊與服務的平台，未來主要營收要靠實體市場。
【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】嬰童用品發燒 精品業搶進
自己開網路行銷公司王皖平原本對網路一竅不通，而且一向做事有計畫，按部就班，到後來靠著電子商務起家，這一路的轉變，是她始料未及的事情。
王皖平指出，和網路接觸之初，正是網路市場顛峰，正要開始泡沫化的時代。憑著一身行銷企劃的好本領，1999年，她先進入女性網站負責規劃電子商務，從此和網路就結下不解之緣，也奠下未來進入電子商務的基礎。
回憶當初和網路世界的接觸，王皖平表示，天天都感到驚奇，「身在一個極度年輕的工作環境，我的年紀最大，但卻什麼都不懂」。
舉例來說，當時台灣電子商務正起步，許多企業一股腦投下資金開發網路市場，但在沒有前例可循的情況下，多數人都像瞎子摸象，王皖平也不例外，光是最簡單的效益評估、投資報酬率等都無法計算。
在網路市場中打滾了三、四年，王皖平卻從女性網站到電信業，甚至在2003年自己開了網路行銷公司。也就是在這一年，她在網路上發現英國嬰兒學步鞋品牌，一看就愛上，進而興起代理的念頭。
「做網路行銷，必須經常瀏覽國外網站，在逛站時意外發現超可愛的ShooShoos學步鞋」，王皖平說。她自己有個女兒，對嬰幼兒產品也略有了解，從媽媽的角度來看，馬上知道台灣沒有同類型的產品，這種敏銳的直覺，為她帶來一大商機。
不過，王皖平一開始和ShooShoos總公司接觸就碰壁，因為國外總公司希望尋找台灣大型嬰童通路業者合作，而非王皖平這種沒沒無聞的網路行銷公司。
王皖平說，「當時ShooShoos直接挑戰我對嬰童市場的經營能力，甚至質疑我做不做得下去」。
花了八個月爭取代理
好在，王皖平未踏入網路市場前，曾有在百貨公司擔任行銷企劃八年的經驗，對包裝商品相當在行，為了爭取代理權，她也請教在百貨公司童裝樓層當主管的朋友，花了近一個月的時間，做了一個完整的台灣嬰童用品市場報告給ShooShoos總公司，並提出一套完整的品牌行銷計畫，花了整整八的月的時間，終於取得 ShooShoos的獨家代理合約。
王皖平說服ShooShoos的理由是，「台灣主要嬰童通路除了代理品牌，也有自己的品牌，而學步鞋的市場有限，毛利又不高，即使給了大通路，品牌也只會被做小。」
由於皮製的學步鞋單價高，市場仍有待開發，初期王皖平將通路設定在「年輕化、追求新鮮感」的網路通路，第一個通路是Payeasy，初期只引進20款產品，數量共1,000雙。
第一天上線，銷售量以每個小時倍數成長的速度增加，一天就賣出200雙，她趕緊向國外緊急追貨。王皖平笑著回憶當時的情況說，「第一天開賣兩個小時就賣出70雙，數字一直跳，我還打電話跟朋友說，是不是電腦壞了」。
繼第一步的成功，此後每個月銷售量不斷增加，ShooShoos對王皖平的成績感到滿意，為王皖平注入一劑強心針，確定創業之路要往嬰童用品發展。
隨後王皖平又代理美國Kidorable兒童趣味用品、紐西蘭bobux學步鞋、英國starchild學步鞋等品牌，並且從單一通路擴張到Yahoo！奇摩、Pchome、博客來網路書店等，網路市場布局益發完整。
由於代理的品牌越來越多，王皖平成立奇霏國際公司，創立WOW2兒童雜貨品牌，將旗下代理的品牌全部整合到WOW2通路品牌中，這一步也是在為進入實體通路做準備。
創品牌開拓實體通路
王皖平說，在網路上，可以將每個品牌詳細介紹。但若進入實體通路，品牌單打獨鬥的力量太弱，反而是建立一個辨識度高的通路品牌，才容易在市場上聚焦、被消費者認同。
2006年底，WOW2第一個據點進駐新光三越百貨站前店，雖然櫃位不大，卻吸引年輕爸爸媽媽們的目光，甚至Kidorable兒童趣味用品，也讓國、高中生愛不釋手。
目前WOW2已經在台北與台中有四個專櫃，今年計劃在主要百貨公司內設一到兩個櫃點，慢慢的擴建實體通路市場。王皖平說，「一旦進入實體通路，等於開始打另一場仗」，網路也會持續，但會慢慢轉向提供資訊與服務的平台，未來主要營收要靠實體市場。
【新聞來源：2007/06/16 經濟日報】
【延伸閱讀】
【News】嬰童用品發燒 精品業搶進
訂閱：
文章 (Atom)