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| 大雁文化LOGO （via here） |
─ 專訪大雁文化董事長蘇拾平
南華大學華文出版趨勢研究中心助理研究員◎萬麗慧
用珍惜資深編輯人的心創立「大雁文化」
資深出版人蘇拾平2005年初，辭去城邦出版集團副董事長職位，簽約改任經營顧問及書虫公司總經理，直至今年一月底止約滿，始正式結束與城邦出版集團的關係。蘇拾平去年曾公開表示，將以「公共財」的角色，分享多年出版經驗，並沒有再創業的打算，但計畫總趕不上變化，在因緣際會下，2006年初蘇拾平集資上千萬元，再度籌組公司，成立「大雁文化事業股份有限公司」(以下簡稱「大雁文化」)。
和之前的城邦集團不同，也和最初的麥田出版不同，「大雁文化」是蘇拾平以珍惜成熟編輯人的心情創設的公司。蘇拾平表示，打從去年末就聽說原先在城邦服務的一些資深編輯有了自己創業的打算。憑著過去的共事經驗，自己很了解這些編輯人，像「果實」、「橡樹林」、「邊城」這些出版社規模雖小，過去卻都能有不錯的口碑和成績。這些編輯不像傳統的編輯人對市場、對技能感到徬徨無助，他們是成熟的編輯人才，他們不但能獨當一面，也抓得到閱讀線索和脈動，更有才華為想做的書創造獨到的表現格式，並憑藉專業能力通過市場的現實考驗。蘇拾平表示：「成熟的編輯人將是未來臺灣出版的靈魂。他們是出版的稀有財，他們將炙手可熱。」但盡管如此，臺灣現在的環境卻極不利於小出版社的生存，例如保留款的節節升高、折扣下殺等問題，都使得專業編輯人無法專心做書和面對讀者。為提供這些「稀有財」一個發揮專業能力的環境，蘇拾平決定成立「大雁文化」，打造新的營運平臺。
取消總經銷，採用銷轉結
為了達到創業時的目的，「大雁文化」的營運平臺將負責包括財務管理、洽談經銷發行等工作，讓各品牌編輯人得以依照各自對閱讀脈動的掌握，專心於呈現圖書適切、具創意的表現形式，而面對近年臺灣目前中小型出版社所面臨的圖書經銷困境，也必須即刻提出解決之道。為此「大雁文化」首先要改變的是現有透過總經銷轉發和月結制的經銷模式。蘇拾平表示，過去的發行方式，是出版社將書交由總經銷，再由總經銷轉發到地區經銷，地區經銷由於沒有獨家發書權，所以都只是急於將新書搶發到各書店，並沒有時間去真正照顧書籍，書店在面對多家急欲爭取進貨訂單的地區經銷商時，書籍既然供不應求，下殺折扣就成了必然的現象，出版社的利潤於是愈來愈薄。為解決這樣的現象，「大雁文化」的作法是不再透過總經銷轉發書籍，而直接與連鎖書店和地方經銷商接觸，由於沒有中間總經銷的存在，出版社自然可獲得比較高的折扣，又由於經銷商是直接面對書店，對書籍好壞的敏感度也會相對提升。目前「大雁文化」已經在北中南洽談好三家地區經銷商，這些地區經銷商扮演的角色就像過去的總經銷，他們擁有獨家的發行權，因此不需要再搶價、搶發新書，而是花更多時間去照顧書籍，也同時讓書店不再有下殺折扣的機會。
另一方面，一直以來出版業與發行通路的結款方式都採行月結制的方式。出版社只要一發新書就可以拿到錢，也就是說放在發行倉庫裡的書和書店的書都要先結款給出版社，於是發行業者為了保障自己，就出現了保留款。但由於景氣的不佳，這幾年保留款的額度和比例幾乎是逐年上升，且經常是比事實上的存書行情高得多，這對小出版社的資金運轉顯然極為不利。而如果沒辦法拉高保留款，很多書店或經銷商就會加速退貨來避免結款，結果是經銷商有一半的時間在處理退貨，有的甚至寧願是先退、再進以避免風險，而退貨的費用又是由出版社在負擔，這是雙重的金錢與時間損失，結果是大家都在做白工。而由於結款愈來愈少，很多出版社又開始加速出版更多新書來換資金，想要「以書養書」，但書的品質不佳，又造成更多的退貨，如此惡性循環不已，終究造成出版社的難以生存。月結制還造成了另一個嚴重的影響，就是出版社將永遠無法知道書的實際銷售狀況，編輯於是愈來愈不關心銷售情報，當書不夠發時，更是無從判斷是否應該加印。
針對這個困境，「大雁文化」嘗試徹底執行銷售結帳制度。也就是所有的書籍都只是寄賣，書籍要實際賣出去才結款，在書店或是發行商倉庫裡的書並不需先結款給出版社。這樣的做法最大的好處是，由於是賣多少結多少，因此出版社會看到清楚的新書銷售動態情報，並可依此做出是否要再加印的判斷。舉例而言，某出版社某新書的第一刷3000冊發出去，之後發現不夠發1000本，這時到底要不要再印？面對這個問題，在過去編輯只能盲目依靠過去的經驗去判斷，並獨立承擔配補再版書的風險，顯然的這具有極高的風險，但卻是長久存在於出版業的現象。事實上，出版社可以說是長期處於只知發行、不知銷售、等待退貨的循環中，只能憑空臆斷市況，既怕退貨太高，只有減量發行或不敢再發行，銷路自然更受侷限。但有了清楚的銷售紀錄後，就能看出那些通路鋪的書太多、那些太少，出版社可以依此立刻判斷是否要進行書籍的調度或加印的動作。
讓經銷商省下退書時間做市調
銷售結帳制度下，沒有賣出去的書仍屬於出版社，不需要結款，風險因此也不再是由經銷商承擔，經銷商於是不必急著退書，對出版社而言經銷商的空間也等於成了出版社倉儲空間的延伸。經銷商省下了過去用在處理退書的龐大時間，多出的時間才真正可以用在照顧書籍、勤做市調這件事上。過去一般出版社所能提供的進銷存紀錄，出版社只能在發書後三個月左右藉由退書的情況來推估書的實際銷量。但現在新書的壽命愈來愈短，又由於目前經濟不景氣一般的出版社初刷都不多，很多出版社都是先觀望第一版的銷售狀況，再做是否加刷的決定，因此現在新書上市的一周到十天內是關鍵期，半年後才知道根本是來不及的，即時的銷售報表對出版社而言絕對是非常重要的訊息。但關於銷售紀錄的即刻取得，大型連鎖書店，會有報表自動產生，小型獨立書店的銷售情報，就非得仰賴地區經銷的勤跑市調才能得知，因此這也是「大雁文化」對合作的經銷商重要的工作要求內容。
過去在出版社行銷的工作績效一直是沒有辦法檢證的，但現在因為是賣多少結多少，編輯和行銷將不再分工，編輯在出版的時候就應該計畫好通路在哪，編輯對市場的訊息要愈來愈敏銳，且愈是小的出版社出書就要更精準，而不能再以隨意出書、大量印書、大量鋪書，再透過市場淘汰大量退書的方式來經營出版。小出版社必須透過獨特的形式、風格定位，累積品牌忠誠度，才能持續出版事業。
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| 大雁文化創辦人蘇拾平先生 （via here） |
蘇拾平也表示，的確直接與書店或地區經銷接觸的做法很多出版社可能都可以做到，特別是大型的出版社，很多都有自己的進銷存或是成本管理系統，也能提供編輯即時的書籍銷售報表。但是對臺灣大多數的小出版社而言，由於資金的不足，要建立龐大而完善的資訊管理系統幾乎是不可能，又像金石堂和誠品這樣的大型連鎖書店也不會和小出版社直接往來。蘇拾平表示：「我其實比較關心的是小出版社獨立品牌的生存問題」。「大雁文化」想做的正是建構一個與小出版社合作的開放性營運平臺，希望獨立品牌可以藉由這個平臺享受到大出版社的會計、管理、經銷、倉儲等規模經濟的優勢，而專心於自己最擅長的圖書製作部分。雖然最近臺灣也出現不少表現優異的一人出版社，但蘇拾平認為這樣的例子並不能複製，因為這些極少數表現優異的一人出版社負責人多半握有特殊的個人資源，而且這樣的出版社，顯然受限於負責人個人對書的偏好和人力限制，書種和數量都不可能會太多。同樣也經營出版，但「大雁文化」給自己的定位，顯然就像「大雁」，希望能支撐更多風格獨特小出版社的出現與繼續生存。
蘇拾平特別提醒，其實很多出版社都低估了出版社對資金的需求，以他個人的出版經驗認為，出版社的營運資金，例如：存貨、預付版稅、在製品、固定資產、資本額等，這部分的金額是一定要準備齊備，不能用調度資金的方式籌措，而且也要有週轉金的準備，但這部分的資金則可以銀行貸款、貼現等方式調度，通常可以營業額的25%-33%做週轉金，但若有定額保留款則對資金的需求將會更高。如果沒有這樣足夠的資金準備，就不免會出現很多短期流動資金週轉緊張的情況，而造成經常跑三點半或是出版計畫中斷的不穩定情況，特別是目前中小型出版社都面臨保留款、銷售結帳、延票期等問題，又加上購買版權、預付版稅增加、編書期拉長、退貨增加，此時如果還有積極發展的計畫，長期營運資金就會顯得不足。蘇拾平表示，想要健全經營一個出版社的資金可能遠比想像中的多很多，但臺灣現在的出版社卻大多還是運用自有資金，這點不免令人擔憂。
優秀的編輯人必須經過市場考驗
「大雁文化」創業資金到位後，第一階段決定從「小」做起，只有王思迅和張海靜新成立的「如果出版」(原先的「果實」則已由貓頭鷹接手後續編輯工作)，周本驥三月到職後又成立新品牌「橡實」。蘇拾平表示，兩個品牌的編經作業方式是自我經營式的，完全沒有上下班打卡等組織要求，每年固定13個月的薪水，如果年終品牌有累積獲利，提撥20%作為績效獎金。這樣的遊戲規則，在有清楚的銷售報表與會計帳目為基礎的情況下，每個出版社的編輯會很清楚每本書的成本與獲利，每個編輯自己就是老闆，也因此為了節省成本和增加獲利率，出版社的編制顯然不會大，目前的「如果」和「橡實」也都各只有2位員工，大部分的工作都採取外包方式，因為外包可以節省固定成本、勞健保等費用。「大雁文化」的建立，是為了珍惜編輯人的專業，但蘇拾平表示：「他們的出版品仍要面對市場的考驗」。沒有一個出版品牌可以忍受長期虧損，未來的兩三年內，這些編輯人如果沒有辦法達到收支平衡及獲利，仍然必須面對沒有辦法繼續下去的命運。
而除了目前的兩個自有品牌，在與出版社的合作方面，蘇拾平同時協助老店東方出版社為青少年文學成立新品牌「貓巴士」，擔任發行人；近期又有「大是出版」的加入，由大雁協助該出版社進行編輯顧問、發行和會計的工作，未來也希望與其他品牌有策略合作的機會。但其實東方出版原有自己的總經銷，卻選擇將「貓巴士」這個新成立的品牌交由「大雁文化」安排經銷模式，顯然的「貓巴士」與「大雁文化」的合作也是東方出版的一個嘗試。
練習策略合作，才能共榮共存
蘇拾平認為：「出版社應該多多練習各種的策略合作。」過去臺灣出版業習慣單打獨鬥自然有其歷史的社經背景，但現今整體的環境使得共存共榮已經成為必然的現實需要，尤其對中小出版社而言，共用營運平臺才有機會擺脫劣勢處境，更專注於選題創造。策略的合作有很多種形式，可以共同投資作業性機制（如：印刷、倉儲、發行等）、銷售性機制（如：郵購、直銷、網站等），也可以相互投資各擅勝場，也可以是不涉及投資，你內建我外包，彼此加盟、授權、代理、代銷都有可能。反倒是現在比較常見的上、下游投資關係，比較容易造成策略效益與經營主體性出現衝突、牽制的現象，比如目前有許多經銷商投資出版業的情況。蘇拾平覺得這看似是經銷商取得片面優勢的合作模式，但這樣的作法也會有「弱化前端(出版端)」的危機；至於提到書店投資出版業的模式，就立刻有人認為書店自己經營出版社，對於其他出版社的書籍會否造成不公平現象等，反倒未必。
目前「大雁文化」可以提供出版社的服務包括營運顧問、財務會計、業務、行銷、媒體公關等，費用的收取不是以抽百分比的佣金方式進行，而是採固定收費方式，每家的收費狀況，依所提供的服務項目多寡及出版社本身的實力而有所不同，如果是新出版社，該出版社未來的出版計劃就會是評估出版社實力的重點所在。而費用的收取時間，會到第一本書出版後才開始收取。蘇拾平表示：「由於是策略合作的關係，需要彼此的理念一致和相互信任，因此『大雁文化』也並不會急於尋找合作對象。」
「大雁文化」可以說是蘇拾平經過多年的出版經驗，加上去年一整年的觀察整理，對臺灣大多數中小型出版業者所面臨的瓶頸提出的一個解決方案，也算是一個實驗。未來是不是有可能全面改變今日出版業的總經銷及月結制的模式，或是與更多的出版社創造出各種可能的策略合作模式，或是又將會有一個新的出版集團漸漸形成，蘇拾平並不能做任何預測。能說的只是，出版將是一個愈來愈專業和成熟的市場，靠著過去的機遇、基業或是一招半式將不再能迎戰未來的出版市場。
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