【News】顧客忠誠卡 小兵立大功

特易購透過每次交易，收集忠誠顧客的消費習慣資訊，經過分析，作為制訂產品策略的準則。決定量販方式、空間配置和分類原則；搭配更精準的定價，便能強化行銷效能，節省大量但無從確定成效的行銷預算。

以下為特易購運用顧客消費分析促進業績的實例：

空間和分類的優化
特易購揚棄傳統依據地理位置及人口結構的方法，改以當地顧客的購買方式、數量、生活習慣、工作模式以及消費貢獻度等實際資訊來作分析，依此歸納出數種不同族群，讓各分店針對不同客群的購買偏好、消費層次、消費頻率做出區隔。

精準定價
經由長期累積的顧客消費習慣與產品價格作交叉分析，可顯示不同顧客族群願意花多少錢購買某類商品，有助於更加精準定出顧客心目中的理想價格。

促銷效能
根據消費紀錄，可針對不同客戶的需求，推出優惠或個別提供產品訊息，讓這些訊息傳播給有興趣或有需要的顧客。此舉節省了許多不必要的成本，例如DM及信函的印製與寄發，同時也能降低對非目標消費者所帶來的困擾（例如對垃圾郵件的反感與客訴），進而提升行銷的效能。

透過上述的精準行銷，特易購把節省的成本直接反映在產品價格上，回饋給高忠誠度的消費者。透過顧客忠誠卡的積點制度，忠誠顧客可以無限期累積點數，累積至一定點數可以換優惠物品或享受其他多元的服務。

顧客滿意是所有商業經營的不二法則，然而各式各樣的服務措施，如滿意度追蹤、滿意鑑賞期、會員回饋等活動，常落於「點」的推廣，無法與其他措施或決策結合。成功的顧客滿意機制，應該是一個全面式的服務機制，不僅能結合各式活動，更能夠內化進行消費行為的分析與加值，協助企業在每一個環節做出更精準的銷售策略，而特易購靠一張顧客忠誠卡就完成了這件事。

捨短線利益，力求顧客長期回流，特易購所贏得的正是能夠發揮長遠價值的顧客滿意，以及持續回流的顧客忠誠。

（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）

【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】

【延伸閱讀】
【News】TESCO的極致顧客管理

【News】TESCO的極致顧客管理

從富裕的歐美國家到新興的中國大陸，量販業已成為消費者生活中的一部分，其吸引力已從過去的低價訴求，轉變為以合理的價格以及優良的品質與服務來打動消費者。

在全球化的衝擊下，過去量販業強調「自助式、低價、一次購足」的訴求，不再是優勢，而是所有大型量販業者都必備的基本功。因此，量販業者若無法展現差異化，僅憑恃著價格優勢，不但品牌效權益無法強化，且會陷入價格戰，難有亮眼業績。

於是，許多流通量販業者，憑藉著豐富的通路經驗，以及與消費者近距離接觸的特性，致力於分析顧客消費行為，不斷思索定價與產品品質組合，究竟消費者願意以多少價格交換哪種等級的產品？該如何吸引更多的顧客前來消費？根據這些問題的分析解答，他們開始重塑產品形象，推出新產品與新服務，同時嘗試新的銷售形態。

獲股神巴菲特青睞

英國最大連鎖量販供應商特易購（TESCO）深耕忠誠顧客的經營手法，足以供國內量販業者標竿學習，協助國內業者提升服務功力。

特易購是僅次於美國沃爾瑪（Wal-Mart）、法國家樂福（Carrefour）的全球第三大超市集團。特易購起源於倫敦，以銷售食品起家，而後逐漸延伸至服裝、電器、財務、網際網路及電信業務服務等。在1990年代，TESCO開始重視海外市場的發展，透過全球併購與策略聯盟，將觸角延伸至歐洲各地，近年亦朝向亞洲國家發展。

2006年家樂福與特易購宣布交換彼此的海外資產，以特易購五家台灣分店交換家樂福位於捷克、斯洛伐克兩地的15家賣場，特易購從此退出台灣市場，也創下全球量販業者海外資產置換的先例，充分展現特易購的經營彈性，以及聚焦重點顧客的策略取向。

此外，由股神巴菲特領軍的波克夏公司（Berkshire Hathaway），2006年3月以3.287億美元收購特易購1%股權，看上的是特易購的營運前景及穩健體質，而且短期股價偏低，符合巴菲特的投資哲學。

特易購之所以如此受市場與股神青睞，可歸因於其服務與鞏固忠誠顧客的一系列作為，充分貫徹消費者導向，捨單點而就全面的服務機制。

鞏固忠誠顧客祕技

會員卡制度已發展逾100年，被多數企業視為維護顧客關係的重要行銷工具，幾乎所有企業都有能力運用，看似平淡且成長空間有限。特易購卻能夠有效運用「顧客忠誠卡」機制，突破重圍，創出一片藍海，也讓原有的會員卡機制趨於完整，真正發揮顧客關係管理效能。

特易購比較忠誠度最高的前100名顧客與忠誠度最低的4,000名顧客，發現兩方所造的獲利是相等的；也就是說底層25%的顧客只占2%的營收，前5%的顧客卻囊括了20%的營收。因而，忠誠顧客關係的管理成為特易購的頭號要務。

特易購推出的顧客忠誠卡，是一個長期的顧客忠誠計畫，出發點在於感謝超過1,200萬的顧客，最終目的在於強化顧客忠誠，提升品牌價值。計畫內容涵蓋以下五點：

1. 研發創新產品：經由賣場內的消費調查，分析顧客的消費和飲食習慣，徹底了解顧客購買習慣及好惡後，推出顧客想要的商品與服務。
2. 協助測試創新產品、促銷活動以及賣場服務等成效。
3. 成為新業務推展如網路商店、TESCO手機的助手。
4. 落實精準行銷，提升行銷貢獻度，減少浪費。
5. 依據顧客消費行為的統計與分析，彈性調度供應商，以改善產品及服務，吻合顧客需求。

（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員）

【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】

【延伸閱讀】
【News】顧客忠誠卡 小兵立大功

【News】流通業五流整合 創新局

自80年代晚期開始，隨著金融、保險市場的開放，服務業逐漸取代製造業，其中，流通業更扮演引領產業全球化發展的重要角色。流通業堪稱是服務業中最大的產業部門，在引導消費、激勵銷售、吸引投資、促進產業結構調整，實現經濟正向循環、提高國民經濟運行效率和效益等面向，發揮日趨重要的影響力。

流通產業的發展趨勢，很明顯地朝向資訊化、大型化、多元化、連鎖經營、國際化、無店舖經營等方向前進。各流通業者為了滿足消費者「一次購足」的需求，不僅需增加賣場面積與商品品項，還要持續擴展營業據點與開發各種創新的服務，竭盡全力拓展新商機。

有鑑於現代流通業廣泛採用資通訊科技與物流技術，一旦商流、物流、資訊流、金流、人才流等流通業五流串連成功後，將可化為絕佳的競爭優勢，有助產業快速發展。為了協助流通業者建立優勢，政府單位亦積極根據流通業發展狀況，修改相關法令，改善基礎設施環境，開展與建立流通業協同體系，進一步強化資通訊科技技術的利用。

在政府致力推動流通產業發展，以及健全商業發展法規環境之際，流通業者本身亦要有所認知，想要因應新經營環境的挑戰，唯有不斷地提升自身的優勢及競爭力。

協同體系 亟待建立

綜觀全球產業的發展，循著美國矽谷、台灣新竹科學園區與愛爾蘭的成功發展模式，群聚成為各國政府推動產業發展的重要策略。打破傳統上企業單打獨鬥的作法，群聚使得產業相關上下游業者得以共同降低生產成本，並能促進上下游業者間的緊密合作，其所呈現的綜效，除創造出團結力量大的螞蟻雄兵效益之外，亦有助綿密產業網絡的形成。

群聚模式也是流通業未來極佳的發展模式。流通業的未來發展，有賴商流、物流、資訊流、金流、人才流等五流緊密且高效率地結合運用，因此流通業協同體系的建立，是流通產業發展重要的里程碑。

流通業協同體系的建立，透過不同地區的流通業者與上游的生產和下游的批發、零售等不同通路進行重組、合併與合作，打破傳統上依部門、通路、地區分類的思維，營造嶄新的流通組織模式。同時充分運用資通訊科技發揮運籌能力，掌握群聚布局效應，透過網際網路接近國際市場，運用ｅ化策略串連資訊，有利於流通業者的海外經營與布局。

流通業協同體系的建立，亦有助於流通業人才、資金與資訊的聚集，更可以降低個別企業打品牌的困難度。流通業者可以透過共同採購、共同配送、建置供應商管理系統、聯合行銷與聯合研發等方式，收群聚之效益。而零售商與商品供應商建立關係的基礎即為採購活動，亦是創造商品流通效率的關鍵，由接近市場端的零售商扮演掌握資訊的角色，與生產及配送廠商進行長期持續的合作關係，共同提升彼此的競爭力。

同業為師 異業為盟

另一方面，透過共同資訊平台的作業，有助於中小型規模供應商的商品曝光率，媒合零售商與供應商的交易機會，健全商品認證機制，提升商品品質，亦可強化流通產業的產值與競爭力，為國際化奠定基礎。此外，也有助於中小型規模零售商的生存，從而促進流通產業的均衡發展。

群聚的效益一旦顯現，最終可擴展至不同的營運範疇，建立不同營運活動的群聚，發揮垂直分工、水平整合的功能，達到「同業為師、異業為盟」的目標。

（作者是中國生產力中心顧問師）

【新聞來源：2007/08/19 經濟日報】

【News】定價拉鋸 通路商、供貨商大鬥法

量販店素有「價格殺手」之稱，包括家樂福、大潤發與愛買等三大業者，每年挾著近一千五百億元的市場規模與通路優勢，總是讓供應商又愛又恨。供應商為維持品牌形象不願進行降價促銷，偏偏量販店就是要以「破盤價」來吸引消費者上門，因此兩方經常為了「定價」問題爭執不下，供應商大舉斷貨、互發存證信函的事情幾乎每季都在上演，被視為雙方談判斡旋的必備手段。

此外，量販店積極發展自有品牌，在部份品項也嚴重打擊到供應商。部份製造業者直言，每年都要花上大筆上架費給量販店，量販店還推出自有品牌與製造商競爭，讓製造商大喊吃不消，最後只能退出量販店。

不過，「分久必合、合久必分」，通路與供應商仍需相互依存，商品不論是上架再下架，看在雙方眼中都稀鬆平常。被永豐餘視為拒絕往來戶的大潤發即指出，不排除與永豐餘洽談合作。

量販店為塑造最低價的品牌形象，不斷地壓低供應商的進貨成本，經常讓供應商幾乎無利可圖，只能藉由量販店的規模大來支撐產能利用率；甚至，量販店吸引消費者上門，經常打出低於進貨成本的價格，打壞供應商的供貨行情，不僅對於商品的品牌形象造成衝擊，更會引來其它通路的反擊。

因此許多供應商為要求合理的利潤與品牌形象，只好祭出非常手段，情節輕者寄出存證信函，若還是不收手，斷貨便成為最後的籌碼。

供應商與量販店間的拉鋸戰，輸的未必都是供應商，只要品牌力夠強，供應商要調漲價格也不是不可能。兩年前義美食品要求全面調整旗下糖果餅乾的商品價格，遭到量販店的斷然拒絕，義美也決定斷貨，但由於該品牌消費者指名度高，量販店後來退一步讓調漲的商品上架；去年底統一調漲科學麵的價格，量販店也幾乎全部斷貨，最後量販業在上半年，也已經陸續以新價格恢復上架。

不過，若是缺乏品牌忠誠度，供應商便很容易被量販店正積極發展的自有品牌所中傷。供應商直言，製造業為了在通路上架，每年都得支付大筆的上架費用，但通路不僅錢照收，還推出自有商品來競爭，賺取的利潤就是上架費與包裝費用，難怪許多製造業者要大喊不公。

【新聞來源：2007/08/16 工商時報】

【News】資生堂 擁抱藥妝通路

專櫃保養品龍頭資生堂昨（15）日在屈臣氏舉辦新品上市活動，宣布將展開為期兩周的獨家首賣。專櫃品牌新品上市捨百貨、選藥妝，是國內美容產品業界的頭一遭，顯示藥妝通路超高的消費者觸及率，已受到專櫃品牌重視。

屈臣氏來台發展20年，目前總店數約400家，是藥妝通路龍頭。今年屈臣氏暫緩展店腳步，加強推廣第四代店型與調整商品品項。

資生堂看上屈臣氏的通路優勢，昨天在屈臣氏舉辦秋冬新品「新肌密系列」發表會。資生堂營業本部副總經理賴文振說，專櫃品牌新品上市，向來都在百貨通路舉辦，這次選擇與屈臣氏合作，就是看上屈臣氏的高普及率，希望讓消費者更輕易的買到資生堂新品。

由於資生堂與屈臣氏本月初曾合作舉辦新品試用活動，短短兩周就有逾3萬人在屈臣氏體驗「新肌密」的乳液與化妝水。賴文振說：「由此可看出屈臣氏的通路優勢。」

屈臣氏董事總經理古以安（Lan Cruddas）昨天也出席資生堂新品發表活動。古以安表示，屈臣氏目前在台的市占率已是第一，今後要更強化服務品質，希望吸引更多專櫃業者。

【新聞來源：2007/08/16 經濟日報】